Чтение онлайн

Вдохновив женщин, составляющих читательскую сеть, рассказывать и продавать свои собственные истории о Barefoot Books друзьям и соседям, осознала Трэверси, она смогла бы расширить свой бренд способом, полностью сочетающимся с фундаментальной историей ее компании. Создание сети пунктов продаж на дому было исключительно логичной схемой дистрибуции для бренда, который затевался и разрабатывался на дому с самого начала.

Когда она предложила своим покупателям стать «посланниками Barefoot» – «босоногими посланниками», – молва об этом разнеслась со скоростью пожара.

– Им очень понравилась идея, что они будут нести в мир нашу историю, пропущенную через фильтр их личного опыта, – вспоминала Нэнси. – Их возбуждение от этого не остывало, а новые и новые люди заражались им.

Основным элементом истории Barefoot, «босоногой истории», была взаимосвязь. Вначале – взаимосвязь между родителями и детьми как партнерами Barefoot. Теперь же Трэверси расширила значение понятия «взаимосвязь», включив в него всех «посланников Barefoot». Просили ли у них совета насчет почтовой отправки каталога, управления базой данных или организации продаж через личную веб-страницу, Трэверси и Стрикленд немедленно отзывались, желая поддержать и направить всех этих женщин, помочь им справиться со всеми капризами малого бизнеса.

– Люди, с которыми я общаюсь, не профессиональные торговцы, – подчеркнула Нэнси. – Вот почему мы так сосредоточены на нашей истории, так последовательны и открыты. Это люди, переживающие новый опыт. Никто из них больше ничем не собирается торговать. Они не станут продавать косметику Mary Kay. Эти люди живут тем образом жизни, который предлагаем мы, но делают это каждый по-своему, через свои личные истории.

Трэверси отдает дань уважения своей взаимосвязи с «посланниками», каждый год привозя дюжину лучших продавцов книг Barefoot в тот красивый дом в Гаскони, где навещали ее и мы. Но эта награда – не просто увеселительная поездка. Это возможность внести еще более значительный вклад в расширение истории Barefoot.

– В течение трех-четырех дней мы активно обсуждаем планы по разработке новых изданий. Им очень нравится. Им действительно это важно. Такого рода доморощенное тесное сотрудничество и является краеугольным камнем издательства Barefoot Books.

Жизнь босиком, похоже, вдобавок ко всему представляет собой наилучший способ взять реванш за прошлые обиды. В 2008 году, невзирая на экономический кризис, продажи издательства в Северной Америке подскочили почти на 40%. Сегодня книги Barefoot Books продаются в собственном главном магазине компании в Бостоне и через магазины других независимых продавцов. И, конечно, сети опять заказывают книги данного бренда. Однако более 20% прибыли приносят две с лишним тысячи «босоногих посланников». Это самый быстрорастущий сегмент компании, и все новые рассказчики, вливаясь в него, превращают историю Barefoot Books в бесконечную историю.

Ключом к созданию и поддержанию бесконечной истории является постоянный количественный рост рассказчиков, которые будут сохранять нетронутыми главные элементы оригинальной истории, даже если каждый внесет в нее что-то от себя. Чтобы превратить свою историю в бесконечную, в первую очередь необходимо выделить в ней ведущие компоненты. Постоянно прислушивайтесь к той аудитории, которая точно повторяет суть вашей истории, и умножайте эффект эхо, вдохновляя аудиторию пересказывать историю собственным голосом и через свой личный опыт . Торговля на дому, невзначай сказанное слово, социальное общение или «вирусная» технология – все это служит единой цели: вы хотите, чтобы жизнь вашей истории поддерживали ее наиболее преданные слушатели.

Стойко переносите невзгоды

Вы не владыка вселенной. Если вы не сможете адаптировать свою историю к изменившимся обстоятельствам, будет уже неважно, насколько быстро распространяется информация на выбранном вами рынке. Конечно, беды бедам рознь. Политику, превозносящему семейные ценности, будет трудновато продолжать свою историю, если оказалось, что он неверный муж. Если история компании основана на заявлениях о безопасности и чистоте продукции, вряд ли она сможет и дальше поддерживать эту версию, если ее продукция начнет убивать покупателей. Но неприятности, в которых рассказчик не виноват, совсем другое дело.

Несколько лет назад жена подарила мне футболку с принтом – дурацким нарисованным от руки портретом Джейка, персонажа с широкой улыбкой, в темных очках и берете, с подписью «Жизнь прекрасна» (Life is Good). В то время я постоянно жаловался на то, в каком жестком бизнесе работаю, так что жена хотела этой майкой напомнить мне, что жизнь моя вообще-то очень ничего. После этого я начал замечать одежду с той же надписью и на других людях, например, на женщине в спортзале с протезом вместо ноги – это было хорошо видно, когда она занималась на бегущей дорожке. Я остановился рядом, указал на ее футболку и улыбнулся. Она кивнула и произнесла:

– Да-да, не сомневайтесь.

Я просмотрел данные по этому производителю оптимистической одежды и был поражен, узнав, что их вещи продаются в 4500 независимых розничных торговых точках по всем Штатам и еще 27 странам. Более того, с момента основания в 1994 году компания продала уже более 20 млн маек «Жизнь прекрасна» и добавила в свою линейку еще 900 новых товаров. Но что самое невероятное, их ежегодный рост на 30% сохранился и даже еще увеличился после катастрофы 11 сентября, в которой, как можно было бы подумать, просто не могла выжить эта их история про хорошее самочувствие. Я решил отправиться в Бостон и познакомиться с Бертом и Джоном Джейкобсами – братьями, восстающими против предрассудков, которые основали эту стомиллионную компанию. Я хотел спросить у них, как им до сих пор удавалось сохранять свою историю такой живой.

Как и Нэнси Трэверси, братья Джейкобс сказали мне, что идентификация и распространение сущности их основообразующей истории зиждется на единой ключевой идее: жизнерадостной, стойкой к невзгодам концепции оптимизма и всеприятия.

– Мы всегда занимались дизайном собственных маек и сами рисовали для них картинки, – сказал Берт. – Между 1989-м и 1994 м, еще до «Жизнь прекрасна», мы по шесть недель путешествовали по колледжам и продавали там свои майки – по принципу поквартирного обхода. После этих поездок мы возвращались в свою квартирку, нору над подвальным магазином, и устраивали пивную вечеринку, чтобы всем рассказать истории, которые произошли с нами в дороге. Мы вешали на стену все наши работы, и наши друзья становились чем-то вроде фокус-группы. Мы угощали их пивом и историями, а взамен просили сказать, что им нравится, а что нет. Разрешали им писать прямо на стене. Думаю, хозяин, который сдавал нам квартиру, был просто в восторге.

Несмотря на все веселье, братья сталкивались с множеством бед и препятствий.

– Как-то вечером мы обнаружили, что у нас осталось всего 78 долларов, и уже задумались, не бросить ли все это, когда вдруг Джонни нарисовал Джейка (того самого персонажа, в котором и воплотится впоследствии вся их история). На следующий день мы проснулись в полдень – вечеринка накануне особенно удалась, – вывалились из кроватей и доползли до гостиной, а там на стене Джейк. Одна женщина подписала под его портретом: «Этот парень не женат? Я хочу его». А парни написали: «Что он пьет? Я тоже хочу». Еще одна девушка написала: «Этот парень знает толк в жизни». За всеми этими диалогами ясно читалась мысль, насколько же гадким стал мир, в котором мы живем. Шестичасовые новости превратились в ежедневный отчет о кровавых зверствах. И мы задумались: может ли Джейк рассказать этому миру историю, прославляющую все, что в нем правильно , а не то, что в нем плохо? Мы знали, что несколько компаний пытались делать подобные вещи, но у них не получалось сделать это круто . Так что Джон надел на Джейка крутые темные очки. И берет, чтобы он выглядел свободомыслящим и творческим. А третьей штукой стала его улыбка. В отличие от множества художников, чье творчество мрачно и злобно, мы были не менее творческими, но счастливыми . Мы начали писать на стене разные фразы. В конце концов их получилось штук пятьдесят. И одна из них выразила все сразу: «Жизнь прекрасна». Один друг подписал под ней: «Три простых слова… а ими все сказано».

Братья отпечатали рисунок и надпись на сорока восьми футболках и повезли их на уличную ярмарку на центральной площади в Кембридже.

– Мы распродали все 48 за 45 минут! – сказал Джон. – Никогда такого не видели. Разнообразие покупателей просто поражало: маленькая школьная учительница, здоровенный увалень на «Харли Дэвидсоне», панк на скейте… и все они покупали себе одинаковые майки! Некоторые говорили: «Жизнь и правда прекрасна!» – «И мы можем это доказать!» – сказали мы».

И доказали! В 2000 году объем их бизнеса взлетел до 3 миллионов. А потом разразилось 11 сентября. Это было проблемой принципиально нового уровня. Размах этой трагедии привел компанию на грань экзистенциального кризиса.

– Как же в такое время продавать оптимизм ? – сказал Джон. – Мы утверждали, что месседж, которые несут в себе наши майки, неподвластен времени и бесконечен. Но тут возникло ясное ощущение конца.

Однако фундаментальная история о том, что «Жизнь прекрасна», и родилась под воздействием тяжелой ситуации. Это была история о силе дружбы, о том, как друзья могут собираться, чтобы поднять друг другу настроение и общими усилиями решить проблемы. Поэтому для преодоления этого нового кризиса братья Джейкобс использовали дух своей истории.

– Мы повесили на стену большой постер с Джейком, – рассказывал Берт, – и созвали всех сотрудников компании на совещание. Там мы сказали: «Мы много раз говорили вам, что Джейк тот парень, который всегда знает, что делать. Не мы. Это его история. Так что же стал бы делать в такой ситуации Джейк?» Одна молодая женщина, недавно пришедшая в компанию, подняла руку и сказала: «Я считаю, мы должны принять участие в решении проблемы. Нам нужно организовать сбор средств для семей пострадавших». И мы ответили: «Аллилуйя! Да, это в нашем стиле!»

Они решили 60 дней продавать футболки «Жизнь прекрасна» с изображением стилизованного американского флага и 100% прибыли передавать фонду United Way в пользу семей жертв катастрофы 11 сентября. Послание, заключенное в этих футболках, гласило: «Не сдавайтесь, жизнь все равно прекрасна». Этот обновленный смысл делал основообразующую историю компании адекватной событиям и позволял влиться в изменившуюся обстановку, ставя ее скорее в противовес печальным новостям. История осветилась новым светом и стала гораздо более резонансной, мощной и устойчивой.

– Многие производители одежды делали то же самое, – заметил Берт. – Но они предлагали всего 10 или 25%. Мы же сделали то, что считали правильным. Мы сказали: все сто процентов .

– А к тому же некоторые люди в то время нам говорили: «Не делайте этого, все станут покупать эти ваши майки, а другие ваши вещи покупать не будут», – напомнил брату Джон. – Ну, во первых, за первые же четыре дня продажи этих маек выросли до 24 тысяч долларов! Ни одно наименование у нас никогда так не продавалось. И не забывайте, в тот момент торговля вообще была парализована. Но владельцы торговых точек были очень взволнованы, потому что всем хотелось оказать какую-нибудь помощь. Розничные магазины стали заказывать у нас вдвое больше товара. Наши сотрудники работали в две смены, и никто даже не просил дополнительной платы. Они просто хотели помочь. Мы ставили себе целью собрать 20 тысяч долларов, а через 60 дней у нас было уже несколько сотен тысяч для пострадавших семей!

– Самым важным уроком для нас с Джоном, – сказал Берт, – стало то, что мы не просто заявили: «Мы владельцы компании. Все будет так-то и так-то». Нет, все было совсем не так! Мы собрали совещание. Мы повесили тот постер с Джейком. Нам пришлось побороться, чтобы доказать, что для нашей истории здесь есть место. Но мы не приказывали своим служащим: «Давайте-ка собирайте деньги». Джейк за нас рассказал историю нашего будущего – нашим сотрудникам, нашим покупателям, журналистам. И эта история смогла выстоять под самыми тяжелыми ударами судьбы!

Будущее прошлой истории лет

Что выбрать? Если история успешно выполнила свое назначение, вы можете выкинуть ее и заняться сочинением другой, с новыми завитками и украшениями. А можете сохранить суть изначальной истории, но найти новые пути передать ее в будущее, сделав бесконечной.

– Мы с моими партнерами Джоном Генри и Ларри Люччино столкнулись с такой дилеммой, когда в 2002 году купили бостонских Red Sox, – рассказал мне Том Вернер.

Вернер, сейчас председатель Red Sox, рассказывал мне эту историю в своей личной ложе на стадионе «Фенвей» в 2008 году, поэтому я уже знал, что он в итоге решил остаться в игре. Однако, по его словам, решение это далось ему, мягко говоря, нелегко.

– Это был старейший клуб Высшей лиги, и мы играли на старейшем стадионе в стране – Фенвей-Парке. Существовало твердое убеждение, что Фенвей-Парк окончательно исчерпал себя и должен быть разрушен – мы ощущали это давление со всех сторон. В конце концов, его построили в 1912 году, и он был слишком тесен. Мы ходили на собрания, и люди говорили: «Вы должны сломать эту площадку». Конечно, мы занимаемся бизнесом, чтобы заработать, а за эту франшизу мы заплатили 380 миллионов.

Я вырос в Бостоне. Фанатом Red Sox был всю жизнь, а значительную часть детства провел на стадионе «Фенвей» и в его окрестностях, поэтому хорошо знал его историю. В те дни я мог позволить себе только самые дешевые места в конце поля. Как же отличалась от них эта ложа люкс прямо за домашней базой, c открытым буфетом, широкими, обтянутыми шикарной тканью кушетками. С ее высоты открывался роскошный вид на стадион, где в этот прохладный майский вечер Red Sox играли против Kansas City Royals. Я будто попал в волшебный мир. С одной стороны, я был рад, что Вернер сохранил стадион. И все же, как человек, который сам покупал команды и строил стадионы, с точки зрения предпринимательства в сфере спорта я в полной мере понимал привлекательность утверждения «Построй его (заново), и они придут» .

– В активы франшизы входили сама команда Red Sox, Фенвей-Парк, их команды Низшей лиги, собственный канал в кабельной сети NESN и ряд товаров под зарегистрированной торговой маркой, – продолжал свой рассказ Том. – Так что постройка нового стадиона, способного вместить на несколько десятков тысяч больше посетителей, готовых оставить здесь свои деньги, означала бы гигантское увеличение прибыли по всем направлениям: не только больше проданных билетов по более высоким ценам, но и повышение продаж фирменных товаров и фастфуда, повышение доходов от рекламы и возможность разместить на новом стадионе больше дорогих лож.

Том еще не упомянул о корпоративных правах на нейминг: они тянули на сделку не хуже той, на 161 миллион, которую Coca-Cola заключила с хьюстонской командой «Астрос», приобретя право дать название Минут-Мейд-Парку.

– Помнишь ту древнюю площадку, на которой играли бостонские «Селтикс» и «Брюинз», – Бостон Гарден? Ее сломали и построили взамен в самом центре Бостона исключительно успешный Флит Центр, – произнес Том.

– Должно быть, соблазн был велик, – откликнулся я.

– Да ты представить себе не можешь! – кивнул Том. – Вдобавок к давлению, которое мы испытывали, в среде владельцев спортивных франшиз распространилась повальная мода переносить ведущие клубы со стареющих городских стадионов на оборудованные по последнему слову техники развлекательные площадки, настоящие роскошные дворцы.

– Бостонские Patriots, которые переехали из Бостона на новый стадион Джилетт в Фоксборо и объявили, что отныне они – New England Patriots, сделали после этого целое состояние, – заметил я.

– Верно, – сказал Том. – Red Sox из Новой Англии – как тебе?

– Не очень. Так как же ты принял свое решение?

– Проявляя крайнюю осторожность!

Том рассмеялся, и я понял, что он вспомнил крах своего недолгого управления командой Padres из Сан-Диего, которую купил в середине 1990 х. Фанаты прозвали его Голливудским Томом: он был сооснователем «Карси-Вернер компании», производителя таких хитов, как сериалы «Шоу Косби» и «Розанна». Том попытался скрестить два своих предприятия, пригласив саму Розанну спеть национальный гимн перед матчем Padres. Она сфальшивила, после чего схватила себя за промежность и плюнула на домашнюю базу, пытаясь превратить это в шутку, но вместо того оскорбила всех, кто присутствовал на стадионе. За те четыре года, пока владельцем был Вернер, посещаемость матчей Padres упала на 30%.

– Моя ошибка в Сан-Диего заключалась в том, что я не уделил достаточного внимания к интересам аудитории, прежде чем что-то менять, – так теперь описал этот эпизод Том. – Поэтому, приехав в Бостон, я решил в первую очередь отдать должное эмоциональной составляющей.