Чтение онлайн

Взаимное недоверие деформирует и отношения внутри предприятий. Затруднено развитие всех видов совместной собственности, в первую очередь акционерного капитала. Хотя формально в России доля акционерных обществ в общем количестве фирм беспрецедентно высока (следствие избранной модели приватизации), но реально они таковыми не являются, ибо не дают никаких гарантий любым акционерам, кроме мажоритарного, то есть владельца контрольного пакета. Как грустно шутят по этому поводу, в России есть два вида пакетов акций — контрольные и нулевые.

В результате структура собственности с каждым годом отдаляется от оптимальной, лишая смысла все попытки мелких и средних акционеров инвестировать в бизнес. Вскоре самой массовой формой в российском бизнесе окончательно станет единоличная, семейная или клановая фирма под вывеской АО. «Структура собственности российских приватизированн^гх предприятий гораздо более концентрированная, чем в развит^хх странах, где пакет в 5-10% считается крупным. На 85,7% обследованных предприятий внешний акционер, являющийся крупнейшим собственни­ком, обладает в среднем пакетом в 26,5-35,0% акций»539. К этому необходимо добавить, что для ухода от антимонопольн^хх ограничений мажоритарный акционер обычно выступает не как одно лицо, а как несколько формально независим^хх акционеров, так что реальная степень концентрации собственности еще выше, чем это фиксируется статистикой.

«По сути, в каждой компании (по крайней мере там, где борьба за контроль завершена) контролирующая группа состоит из нескольких партнеров (лично-клановое владение). Контроль со стороны этой группы обычно распылен среди аффилированн^гх компаний (фондов, офшорн^хх фирм, номинальн^хх держателей, отдельн^хх лиц и т. д.) — миноритарн^хх акционеров. Более того, система („цепочка") офшорных компаний часто устроена таким образом, что реальные владельцы вообще отсутствуют в каких-либо реестрах собственников^ Такая организационно-правовая форма, как открытое акционерное общество (в классическом понимании), существует лишь формально»540.

538 Кирьян П Платежный ребус // Эксперт, 2000 - № 12 - С 13

539 Перевалов Ю , Басаргин В Формирование структуры собственности на приватизированных промышленн^1х предприятиях // ЭКО, 2000 — № 1 — С 33

540 Радыгин А., Сидоров И Указ соч С 50-51

Из-за взаимного недоверия отсутствует конструктивное взаимодействие между собственником и наемным менеджер1ом, поэтому собственники, как правило, вынуждены сами руководить своими предприятиями5 1. То есть менеджеры в современной России — это не те люди, кто лучше других умеет руководить, а те, кто лучше других умеет приобретать собственность, что требует совсем других качеств характера и квалификации.

С управленческой точки зрения российский бизнес находится еще на стадии «до революции менеджеров», до разделения функций владения и управления, а значит, он по определению не мо­жет быть конкурентоспособен на мировом рынке. «Давно доказана разница между предпринимателем и администратором (то есть между теми, кто создает бизнес, и теми, кто им управляет). Для нашей страны как раз :ха2зактерно совмещение таких функций, что, естественно, снижает кпд управленческого аппарата»54 .

Проведенные в рамках «Российского экономического барометра» исследования, в ходе котор^хх сравнивалась эффективность производства и структура собственности, обнаружили, что «худшие показатели демонстрируют предприятия43 где крупнейшим собственникам принадлежит свыше половины всего акционерного капитала» . Р. Капелюшников на основании полученн^хх результатов пришел к неутешительному выводу: «...владельцами сверхкрупн^хх пакетов акций в российской промышленности чаще выступали менее эффективные категории собственников»544. По данным того же исследования, более благополучно обстоят дела на тех предприятиях, где владельцами крупн^хх пакетов акций стали менеджеры этих предприятий.

Таким образом, если менеджер в силу должностного положения становится контрольным акционером — это хорошо, если контрольный акционер в силу прав собственности становится менеджером — это плохо. «Следствием неуверенности собственника в „завтрашнем дне стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разн^хх задач: „раскрутки "или „поддержки ", определение краткой или дли­тельной перспективы» .

Кроме того, взаимное недоверие наемных начальников и подчиненных мешает эффективной работе. «Руководитель среднего звена для них (директоров) — прежде всего исполнитель с весьма четкими границами прав. Кадры и отношения за пределами предприятия остаются прерогативой первого руководителя. Именно себе он отводит функцию лица, отвечающего за предотвращение и разрешение конфликтов. Это свидетельствует о ...чрезвычайно негативн^хх явлениях в жизни отечественн^хх предприятий. Первое — глубокое недоверие руководителей по отношению к

541 См Акулов В. Б , Рудаков М Н Указ соч С 45

542 Пивень В Пятипроцентный элемент // Эксперт, 2000 — № 25 —С 65.

543 Капелюшников Р Указ соч С 112

544 Там же С 115

545 Краснова В , Матвеева А , Смородина Т Указ. соч С. 22 средним менеджерам, боязнь „горизонтальных коммуникаций" и блокирования с коллегами

546

против начальника» .

«Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированн^хх предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно „своих "работников (т. е. проработавших на данном предприятии 10 лет и более) и родственников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Это традиционно объясняется конфиденци­альностью информации, степенью персональной ответственности работника и доверием.

Как следствие, структура управления предприятия оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Это закономерно ведет к непрерывному „перекраиванию"оргструктуры, путанице в функциях и сферах ответственности отделов и служб, руководителей и главн^хх специалистов. Сегодня можно встретить предприятия, где экономический отдел подчиняется техническому директору или директору по производству; главный эне4:)гетик подчиняется директору по общим вопросам; отдел сбыта — директору по про­изводству»5 7.

В атмосфере тотального недоверия собственники и менеджеры неизбежно начинают воссоздавать на предприятиях ту единственно известную им с детства модель управления, при которой можно относительно безбоязненно доверять друг другу, то есть модель семьи. Поэтому "в отечественном бизнесе ...много фирм с „семейным" менталитетом. Выражается он в том, что на ключевые должности принимают только „своих", обязанности и функции „членов семьи "толком не обозначены, а ключевые решения принимаются «на кухне»548. Да и в сфере государственного управления даже на самом верху после нескольких лет кадров^хх пертурбаций утвердилась так называемая «семья».

«В традиционном обществе радиус доверия ограничен пределами семьи или клана. В продуктивном обществе радиус доверия определяется не по кровнородственным связям, а по морально-этическим понятиям. В любой точке земного шара и во все времена там, где радиус доверия ограничен семьей, все в^хходящее за пределы семьи в лучшем случае безлично, как правило же, враждебно. В таком обществе процветает коррупция, склонность к засорению общественн^хх мест, пассивность („не что я сделал, а что со мной сделали"), уклонение от уплаты налогов и вообще от любых общественн^гх обязанностей, обращенность к прошлому, негативное отношение к новому как к расшатыванию устоев, воинствующий непрофессионализм»549. Иначе говоря, господство заначки и необходим^хх для ее получения обманных технологий консервирует в русской модели управления изжившие себя управленческие структуры и стереотипы поведения.