Чтение онлайн

Настоящая стоимость подхода ABC состоит в том, что он дает возможность распределить затраты по конкретным видам деятельности или этапам процесса, а не по традиционным статьям затрат. Традиционные статьи затрат слишком обобщены, чтобы с их помощью можно было эффективно сократить затраты или точно диагностировать проблемы. Например, статья «затраты на труд вспомогательных рабочих» вряд ли представит вам ясную картину, пока не станет известно, для выполнения какой деятельности эти рабочие были наняты. По своей сути ABC — это способ разнесения издержек с такой степенью детализации, чтобы менеджеры могли оценить целесообразность всех расходов, которые производит их организация. Сочетая данные ABC с процессным анализом, можно производить модернизацию производства или усовершенствование бизнес-процессов таким образом, чтобы удалить лишние дорогостоящие этапы или работы, которые практически или совсем не добавляют стоимости товару или услуге.

Залогом качества товаров и услуг является контроль процесса их производства. Аналогично залогом получения требуемых финансовых результатов, таких как EVA и показатели прибыльности, является обеспечение должного подхода и контроля издержек управления организацией. ABC-анализ обеспечивает вас данными по процессам, с помощью которых вы видите реальную картину затрат, а значит, имеете возможность эффективно управлять ими. Таким образом, достижение наилучших финансовых результатов базируется на наличии реальных данных по затратам и умении контролировать переменные параметры организации, генерирующие эти затраты.

Поскольку ABC представляет реальную картину ваших операционных затрат, я настоятельно рекомендую использовать данный подход в качестве способа измерения финансовой эффективности вашей компании. Решит ли он все проблемы? Вряд ли. В первую очередь потребуются затраты на внедрение. Некоторые организации пришли к выводу, что усилия, затраченные на переход к ABC, так и не окупились результатами в управлении. Но пусть это вас не останавливает. Большинство компаний, внедривших данный подход, собрали неплохой урожай.

Успех Фила Кросби в основном объясняется его концепцией определения и отнесения затрат на качество при производстве товаров и услуг. Кросби высказал предположение, что существующая система отчетности не обеспечивает менеджеров необходимыми данными по количеству товаров, повторно пущенных в производство на переделку. Затраты на качество (cost of quality, COQ) — это статистика, которая на сегодняшний день используется многими организациями для отображения количества затрат на материалы и труд, которые идут на повторную обработку продукции или ее коррекцию. Немецкий производитель автомобилей класса люкс подсчитал, что на создание Toyota Camry в том виде, в котором она существует сейчас, начиная с эскизов, понадобилось немалое количество доработок и корректировок, и все они требовали затрат на труд и материалы. Этот показатель стал приоритетным, а за последние годы компания достигла серьезного прогресса по COQ.

Для того чтобы показатель COQ заработал, необходима новая система разнесения затрат на труд и материалы, чтобы иметь возможность правильно распределить расходы на доработку. Компании присваивают различные коды затратам, идущим на доработку, и учат сотрудников правильно их отображать. Проблема в честной отчетности. Если компании решили сконцентрироваться на сокращении COQ, сотрудники могут намеренно искажать отчетные данные по доработке, боясь оказаться обвиненными в высоких затратах на COQ. И предстоит потратить немало времени, чтобы убедить сотрудников, что точные данные по затратам на COQ крайне важны и что никто не будет обвинять их в высоких затратах в этой области.

• Для оценки эффективности организации в целом используется только несколько ключевых статистических финансовых показателей.

• Финансовые параметры охватывают эффективность компании в прошлом, настоящем и будущем.

• Финансовая статистика тесно связана с ключевыми факторами успеха.

• Общие финансовые показатели, такие как EVA, MVA или ROI, используются в целях стимулирования роста доходов.

• Организация в курсе фактических затрат на производственные процессы, товары и услуги.

• Организация регулярно производит оценку и совершенствование финансовых параметров, чтобы выбрать самые верные из них и таким образом прогнозировать долгосрочный и краткосрочный успех компании.

У разных людей разные потребности. Однако потребители в основной своей массе хотят одного и того же: хорошего качества и справедливой цены. Но все же существует множество различий в потребностях и ожиданиях клиентов относительно приобретаемого товара или услуги. И первым шагом на пути к созданию организации, в центре внимания которой находится клиент, является основательная работа по сегментации потребителей и определению потребностей и пожеланий каждой группы покупателей. Например, Northrop Grumman сегментирует своих потребителей в соответствии с тем, принадлежат ли они к правительственным организациям или коммерческим структурам, а далее происходит сегментация клиентов в рамках этих двух групп с целью выявить их уникальные потребности и желания.

Наиболее важным в данном подходе к сегментации потребителей является то, что вы группируете их на основе общих характеристик и потребностей, а не по схеме, которая для вас наиболее удобна. Например, некая телефонная компания разделяет потребителей на две основные группы: юридические и частные лица. Бытовые потребители больше не сегментируются. Компании-потребители разделяются на три группы: малые, средние и крупные, в зависимости от дохода, который они приносят телефонной компании. Этот подход вряд ли сможет определить реальные потребности хотя бы одной из групп потребителей. У малого бизнеса отнюдь не одинаковые требования к телефонным системам. Например, у компании-дистрибьютора, которая принимает тысячи заказов в день по телефону, совершенно другой набор требований к телефонному обслуживанию, чем, скажем, у завода с тем же количеством сотрудников. Если уж наша телефонная компания решила провести основательную работу по сегментации потребителей, ей следовало бы сегментировать своих клиентов, основываясь на зависимости их бизнеса от телефона или какого-либо другого фактора, а не исходя из размера компании.

Как только вы логически разделили клиентов на группы на основе их общих характеристик и потребностей, вам необходимо определить, какие факторы, соотносящиеся с вашими товарами или услугами, наиболее значимы для каждой из групп. Потребители — это не просто другие организации; это люди. И если вы собираетесь продать им свой товар, вам следует учитывать индивидуальные особенности и склонности, которые есть у каждого из них. Например, у моей консалтинговой компании недавно был клиент, который выдвинул необычное требование. Больше всего для Чарли было важно, чтобы у людей, которые с ним работают, ботинки были начищены до блеска. Сверкающая обувь была одним из «пунктиков» Чарли. Если он видел человека в поношенных, не начищенных до блеска ботинках, он сразу причислял его к разряду неорганизованных людей. Отставной военный, Чарли полагал, что начищенная обувь является признаком того, что человек — профессионал, уделяющий внимание деталям, что, по мнению Чарли, является ключом к успеху в любом начинании. Когда я интервьюировал Чарли на предмет наиболее важных требований, предъявляемых консультантам, которых он нанимает, мне так и не удалось узнать, каково же самое главное из них. А узнал я о самом важном требовании Чарли от одного из его сотрудников, который после нашей второй встречи заметил, что еще после первой встречи Чарли сделал замечание по поводу моих ботинок, а на второй встрече просто не сводил с них глаз. Когда я уходил, ассистент Чарли посоветовал мне перед следующей встречей удостовериться, что мои ботинки хорошо начищены. В тот момент я мог бы разозлиться и решить, что ни один клиент не имеет права судить обо мне по моим ботинкам, или взять слова Чарли на вооружение и встать на пятнадцать минут пораньше, чтобы почистить ботинки перед нашей следующей встречей с Чарли, — что, собственно, я и сделал.

Вот три наиболее важных подхода к определению потребностей клиента: (1) подведите итог того, что вы уже знаете о потребностях ваших клиентов, (2) спросите клиентов, чего они хотят и ожидают, и (3) определите их требования с помощью обратной связи и анализа поступающих жалоб. К сожалению, ни один из этих подходов сам по себе не является достаточно эффективным.

Как иногда опасно строить предположения