Чтение онлайн

Жалобы не являются количественным показателем удовлетворенности клиента, поскольку жалоба — это выражение чьего-либо мнения или чувства. Я знаю один гастроном, который в качестве количественного показателя удовлетворенности клиентов использует сумму денег, ежемесячно оставленных среднестатистическим покупателем в этом магазине. Магазин фиксирует количество покупателей на основании кассовых чеков и отслеживает сумму, потраченную покупателем за каждый его визит в магазин. Если количество потраченных клиентом средств увеличивается, это означает, что он тратит меньше денег на покупки в других магазинах. Между тем увеличение расходов покупателей на покупки продовольственных товаров может быть связано с приездом детей из колледжа или с тем, что покупатель наконец-то перестал сидеть на диете, но это не имеет ничего общего с уровнем удовлетворенности клиента. Еще один аналогичный пример: в качестве количественного показателя удовлетворенности клиента телефонная компания использует объем звонков и доход, который они приносят. Разве число звонков, которые вы делаете в месяц, или продолжительность ваших телефонных разговоров каким-либо образом связана с вашей удовлетворенностью работой телефонной компании? Не думаю. Конечно, если ваш телефон не работает по причине отсутствия связи, вы вообще не будете никуда звонить, тем не менее количество телефонных звонков и объем выручки от них — не самые лучшие показатели для телефонной компании. Наилучшими количественными данными для оценки удовлетворенности/неудовлетворенности может быть число клиентов, перешедших на обслуживание к другой междугородней телефонной компании, или количество заказов/отказов от дополнительных услуг, таких как звонок в режиме ожидания или трехсторонние телефонные переговоры.

Восхищенный клиент — это тот, кто настолько удовлетворен вашими товарами и услугами, что рассказывает всем и каждому, как прекрасна ваша компания. Удовлетворенный клиент всегда начеку и может расстаться с вами в любое время, если где-то цена будет чуть лучше или просто потому, что вы ему наскучили и ему хочется чего-то нового. Восхищенный клиент — это клиент на всю жизнь: он будет с вами до тех пор, пока вы сумеете превзойти его ожидания.

Компания, система оценки удовлетворенности клиентов которой является самой сильной из тех, что мне приходилось видеть, — победитель Baldrige Award 1991 г. Solectron, располагающаяся в Сан-Хосе, штат Калифорния. Раз в месяц покупатели заполняют отчетную карточку о работе компании, используя буквенную систему оценок. Каждый месяц компания регистрирует среднее количество набранных баллов (grade-point average, GPA). По стандарту А — 4, В = 3, С = 2 и т. д. Шкала компании Solectron основывается на убеждении, что удовлетворенный клиент не представляет ценности для компании. Удовлетворенный клиент — это тот, кто в любое время может свободно перейти к конкуренту и начать покупать его товары. Поэтому Solectron рассчитывает GPA следующим образом:

А = 150 баллов

В = 50 баллов

С = 0

D = -150 баллов

F = -300 баллов.

Шкала Solectron разработана для того, чтобы добиваться увеличения количества восхищенных клиентов, не довольствуясь просто удовлетворенными.

Как только вы определили несколько оптимальных количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента, самое время агрегировать все эти данные в один-единственный критерий — индекс удовлетворенности клиента (customer satisfaction index, CSI). CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц или, при желании, чуть ли не каждую неделю, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети. Вот несколько правил, которые нужно учитывать при объединении данных в CSI. Итак, CSI:

• на 50–60 % состоит из количественных показателей удовлетворенности клиентов и на 40–50 % — из качественных;

• рассчитывается по крайней мере раз в месяц;

• предполагает возможность выборки по услугам/товарным линиям и их месту приобретения/продажи, если это необходимо;

• понятен для сотрудников всех уровней.

Значимость каждого отдельного параметра в вашем CSI должна указываться в процентах, на основе того, насколько важен каждый из них для определения удовлетворенности клиента и его покупательского поведения. Например, жалобам не стоит присваивать большой вес в CSI, поскольку некоторые клиенты просто не склонны жаловаться, поэтому сокращение числа жалоб может стать тем фактором, который введет вас в заблуждение. В частности, сокращение числа жалоб может означать, что удовлетворенность покупателей сошла на нет и им настолько все надоело, что они уже перестали жаловаться.

Пример CSI представлен в таблице 6.1. Эта система состоит на 60 % из количественных показателей покупательского поведения клиентов и на 40 % — из мнений и ощущений клиентов. Возвращенные (или непроданные) товары на самом деле являются количественным показателем, который, однако, эта компания предпочла объединить с данными о жалобах клиентов. Ежеквартально наряду с показателями CSI отдельных бизнес-единиц рассчитывается CSI для компании в целом. CSI оценивается по шкале от 0 до 100 баллов, а уровни эффективности оцениваются как удовлетворительные, превосходные или мирового класса. Ежегодно и ежеквартально определяются конкретные цели по повышению эффективности организации в целом и каждой бизнес-единицы в отдельности.

Таблица 6.1. Пример индекса удовлетворенности клиентов

Вспомогательные службы, такие как снабжение и финансы, требуют сбалансированного набора показателей в рамках отдельной бизнес-единицы и организации в целом. Однако подход к сегментации потребителей и оценка их удовлетворенности коренным образом отличаются и как нигде максимально привязаны к организации в целом. Потребителями результатов работы вспомогательных служб обычно являются три группы клиентов:

1. Пользователи: сотрудники других подразделений, которые используют товары и/или услуги, предоставляемые вспомогательными службами.

2. Заинтересованные лица: акционеры, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации.

3. Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги.

Первым делом необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для потребителей. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании, цена и сроки. Естественно, стоимость их не волнует (в том случае, если они не платят за ваши услуги). Такие клиенты, как исполнительный директор или ваш начальник, обычно принимают во внимание себестоимость вашей работы, калькуляцию себестоимости по статьям и управление рисками организации в целом. Люди, работающие в подразделениях, находящихся за пределами корпорации, и осуществляющие родственные вспомогательные функции, надеются на ваше внимание к их потребностям, обеспечение необходимыми средствами, упрощающими их работу, и быструю реакцию на их потребности в ресурсах.

Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Девять из десяти департаментов внутреннего содействия, которые приступали к оценке удовлетворенности клиента, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить клиентов заполнить анкеты. Когда организации предприняли попытку стать более ориентированными на клиента, многие вспомогательные службы разработали свои собственные внутренние анкеты удовлетворенности клиентов и начали их рассылать. Спустя пару лет эти усилия принесли свои плоды, и теперь каждая вспомогательная служба ежемесячно рассылает анкеты с вопросом: «Как у нас дела?» Доходит до того, что многие менеджеры получают парочку таких анкет в неделю, которые, конечно же, так и остаются во «входящих». Процент возврата анкет держится на уровне 5-10 %, пока окончательно не упадет до нуля. Руководителю вспомогательной службы необходимо понять, что большинство внутренних клиентов ожидают от вас и ваших сотрудников слаженной работы и не хотят тратить время на то, чтобы ответить, как идут чьи-то дела. Самые верные показатели удовлетворенности чрезвычайно просты и занимают совсем немного времени у клиента. Например, в одной компании внутренние потребители раз в год оценивают все функции вспомогательных служб при помощи ответов на пять вопросов, которые очень схожи с представленными в данной книге ранее. В другой компании удовлетворенность клиента определяется с помощью только одного вопроса, который задается на ежеквартальных плановых совещаниях. В обоих случаях система работает, поскольку не отнимает у клиента много времени.

Вспомогательным службам трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов. У большинства из них — четко ограниченный круг потребителей. Например, если вам необходимо купить что-нибудь, вы идете в отдел снабжения. Если у ваших потребителей нет другого выбора, кроме как обратиться к вашему подразделению, показатели доли рынка или повторных обращений совершенно неприемлемы. Безусловно, если вы хотите разработать количественные показатели удовлетворенности клиента, сделайте это, но помните, что у ваших клиентов нет другого выбора, кроме как воспользоваться вашими услугами. В таблице 6.2 приведен индекс удовлетворенности клиента для вспомогательной службы, например финансового или юридического департамента. Заметьте, что в данном примере нет количественных показателей удовлетворенности внутренних клиентов и что каждой из трех групп потребителей присвоен процентный рейтинг. Это важно, поскольку иногда потребности двух категорий потребителей противоречат друг другу. Например, в связи с квотами для малого бизнеса руководство может потребовать от вас сменить поставщика и выбрать другую компанию, меньшего размера, в то время как пользователи захотят продолжать сотрудничество с крупной компанией, работой которой они довольны.