Чтение онлайн

Если вы работаете в производственной компании, то количество производимых единиц товара является почти таким же важным показателем, как и его качество. Например, в текстильной промышленности оплата рабочих до сих пор является сдельной и зависит от количества сшитых изделий, прошедших контроль качества. В сервисной компании также важны количественные показатели оказанных услуг, например: число пациентов, принятых за час приемным покоем, количество телефонных звонков, обработанных за час департаментом по работе с клиентами, и т. д. Количественные показатели завершенного производства также относятся к данному разделу вашей системы показателей, поскольку являются показателями объемов выпуска. Количество работы, выполненной сотрудником, или другие показатели производительности труда попадают в группу показателей операционной/производственной эффективности, которые мы рассмотрим в следующей главе.

Представьте, что вы — старший руководитель производственного отдела или бренд-менеджер товарной линии, которая насчитывает 180 различных товаров. Будете ли вы еженедельно просматривать подробные данные по качеству каждой товарной единицы в отдельности? Вряд ли. Каждой организации необходимы подробные показатели качества каждого товара и услуги. Это обычно означает наличие сотен или даже тысяч показателей в базе данных по качеству товаров и услуг компании. Однако необходимо каким-то образом объединить эти данные, так чтобы руководители могли составить представление об уровне качества товаров и услуг, не вдаваясь в излишние детали и не просматривая сотни страниц с таблицами. Некоторые компании объединяют информацию по качеству товара или услуги в общий показатель качества. Каждой характеристике товара или услуги присваивается вес, зависящий от степени важности данной характеристики для клиента. Кроме того, товар или услуга получают вес, исходя из объема продаж или степени значимости в деятельности компании. В таблице 7.2 приведен пример отчета о работе административного отдела организации.

Таблица 7.2. Пример отчета о работе административного отдела

Если вы руководите административным отделом — это все, что вам необходимо просматривать ежемесячно, чтобы оценивать качество услуг. Из таблицы видно, что отдел не смог приблизиться к целевому показателю, который составляет 80 %, но эффективность его деятельности по сравнению с июнем прошлого года несколько улучшилась. Глядя на этот отчет, менеджер также может увидеть, что есть определенные проблемы с доставкой, а услуга по обработке текстов могла бы больше соответствовать ожиданиям клиентов. Заинтересованный менеджер может запросить отдельные отчеты по доставке и по обработке текстов. Каждый из отчетов должен содержать разбивку по индивидуальным показателям эффективности для каждой из услуг. Пример отчета об услуге по обработке текстов приведен в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Пример отчета об услуге по обработке текстов

Раз в месяц административный отдел готовит отдельный отчет по каждой из основных услуг. Затем эти индивидуальные отчеты сводятся в один общий по отделу. Менеджер, ответственный за обработку текстов, получает детализированный отчет по данной услуге, а его руководитель, глава административного отдела, видит только отчетные показатели по услугам отдела в целом. Рейтинг каждой из характеристик услуги определяется не самим отделом, а потребителями услуги по обработке текстов. Заметьте, что наиболее важным показателем является своевременность, то есть выполнение текстовых работ точно в срок. Данная система объединения рейтинга товаров/услуг позволяет вам задать любую комбинацию, которую вы считаете наиболее соответствующей вашей организации. Часто, по мере изменения степени важности конкретных показателей качества товара или услуги, организации вносят изменения в свою систему показателей. Например, в качестве самого важного фактора при оказании услуги по обработке текстов может стать точность, поскольку многие работы сдаются вовремя, но с бесчисленными ошибками.

Система оценки эффективности товара может применяться к каждому, начиная с рядового сотрудника и заканчивая генеральным директором. Генеральный директор или глава подразделения либо бизнес-единицы будет смотреть на общую систему показателей для всех товаров и услуг. Рассмотрим пример. Schmedrick, Falchar, and Wanermeyer — одна из старейших и крупнейших в стране компаний, специализирующаяся в области аудита и управленческого консалтинга. Она не производит товаров и разделяет свой бизнес на три основные сервисные линии: (1) аудит, (2) налоги, (3) консалтинг.

Партнер, отвечающий за работу каждой из этих бизнес-единиц, ежемесячно получает систему показателей. Консалтинговая практика предполагает ведение огромного количества проектов, которые варьируются от многомиллионных заказов на разработку новой системы или содействия клиенту во внедрении новой инициативы, такой как расчет себестоимости по отдельным направлениям хозяйственной деятельности (ABC) или реинжиниринг, до чисто консультационной практики. Счет за текущие консалтинговые проекты выставляется по фактически отработанным часам или дням, поскольку здесь нет четко определенных понятий товара и конечного результата. Параметры качества, которые являются наиболее важными для проектов с фиксированной оплатой и ясным набором составляющих, приведены в таблице 7.4.

Таблица 7.4. Показатели для проектов с фиксированной оплатой

Некоторые показатели, приведенные в примере, понятны, а некоторые требуют объяснения. Например, индекс взаимоотношений с клиентом — это показатель того, насколько хорошо консультанты отвечают на телефонные звонки клиента, демонстрируют знание бизнеса клиента, проявляют гибкость при общении, насколько часто контактируют с основным заказчиком, а также с остальными сотрудниками его фирмы. Для каждого из шести отдельных показателей существуют свои собственные средства оценки, которые используются для сбора и объединения данных по всем текущим консалтинговым проектам. Выборочный подход применяется по той причине, что у организации нет ни времени, ни ресурсов, чтобы оценивать каждое из сотен консалтинговых предложений ежемесячно. Для тех проектов, которые оцениваются не по составляющим, а по фактически отработанным часам, применяется тот же метод оценки, что и в таблице 7.4. Такие проекты составляют менее 20 % в портфеле этой компании, поэтому их рейтинг в общей системе консультационных услуг значительно ниже. Общая сводная таблица, представляемая управляющему партнеру, может выглядеть так же просто, как приведенная ниже таблица 7.5.

Таблица 7.5. Пример общей ведомости