Чтение онлайн

Частные жертвователи делали рекордные взносы, питая быстрый рост целого ряда НКО. Говоря коротко, это было время настоящего бума для некоммерческого мира. Однако внезапно все изменилось.

Примерно через год после появления первого издания «Сил добра» рост глобальной экономики резко остановился. В сентябре 2008 года обанкротилась компания Lehman Brothers, лопнул пузырь на рынке жилья, рухнули финансовые рынки, резко подскочил уровень безработицы и экономика США погрузилась в рецессию. Финансовый сектор получил многомиллиардную поддержку, а НКО оказались предоставлены сами себе. Коллапс, возникший в социальном секторе, затронул не только отдельных людей и организации – он повлиял на всех. Многие боялись, что подобное положение вещей сохранится и станет новой нормой.

Целый ряд жертвователей, в том числе самых богатых и щедрых, сократили расходы на филантропическую деятельность. В 2008 году впервые за два с лишним десятилетия в США снизился объем благотворительных пожертвований. Ближе к концу 2011 года большинство НКО в США сообщили о снижении или стабилизации уровня благотворительных поступлений. Исследователи, видевшие, с одной стороны, непредсказуемость экономики, а с другой – растущий спрос на важнейшие программы и услуги НКО, давали в 2012 году противоречивые прогнозы относительно перспектив фандрайзинга для большинства НКО2. В условиях общего уменьшения объема бюджетов некоторые доноры сконцентрировались на решении самых насущных социальных проблем, оставив «полезное, но не необходимое», например проекты из мира искусств, на произвол судьбы. Многие коммерческие компании, несмотря на рекордно высокие показатели прибыли, сократили расходы на благотворительность. В наши дни правительства – на уровне отдельных городов, штатов или страны в целом – с трудом пытаются свести бюджет и снизить долю дефицита, и социальные расходы обычно оказываются первыми жертвами этого процесса. Короче говоря, последние пять лет были временем идеального шторма для НКО: они были востребованы больше, чем раньше, а денег для работы у них было существенно меньше.

Приближаясь к пятой годовщине первого издания «Сил добра», мы остро почувствовали, что несколько последних лет были крайне непростыми для некоммерческого сектора. На этом фоне мы решили вернуться к своей работе: обновить ее результаты, с тем чтобы они отражали новую, более суровую реальность, и вновь получить от лучших НКО уроки, как выживать и даже преуспевать в сложные времена.

Ощущение возникшего кризиса заставило нас заняться обновлением материала книги «Силы добра». Нам было очень интересно понять, какую роль играли огромные экономические, социальные и политические перемены в социальном секторе. Как они повлияли на развитие 12 организаций, деятельность которых мы изучали с самого начала? Как повлияли эти тенденции на мелкие НКО, пытающиеся сделать в своих сообществах максимально много при минимальном бюджете? А если говорить об основной теме этой книги, мы хотели понять: способны ли шесть выявленных нами практик сохранить актуальность в совершенно иных условиях?

Ничто из того, что нам удалось узнать, не заставило нас отказаться от шести практик, описанных в первом издании. В последние несколько лет мы объезжали страну, общаясь с НКО и филантропическими организациями, проводя семинары и консультируя различные организации из этого сектора. И наша вера в фундаментальную эффективность шести практик для масштабирования социального влияния только укрепилась. Повсюду мы видели примеры больших и малых НКО, использующих отдельные или все практики для увеличения своего влияния. И самое главное, наши выводы были подкреплены обратной связью, откликами читателей. Многие писали нам, что благодаря книге смогли обрести новый язык и новые рамки для описания того, что делали все это время.

Когда мы только занялись изначальным исследованием для книги «Силы добра», в центре нашего внимания были вопросы организационной эффективности и управления некоммерческими организациями. Мы писали в жанре деловых бестселлеров типа «От хорошего к великому» (Good to Great) и «Построенные навечно» (Built to Last), поэтому надеялись выявить какие-то внутренние практики менеджмента, позволившие этим 12 НКО стать великими. Однако в ходе работы мы пришли к обратному выводу: выстраивание хорошей организации необходимо, однако этого недостаточно. В реальности все 12 изученных нами влиятельных НКО управлялись по-разному и имели разную культуру. У них был несопоставимый по размеру бюджет, их бренды были известны в разной степени, их правления состояли из совершенно разных людей, а в их внутренней деятельности можно было встретить крайне мало общих закономерностей.

В их деятельности были заметны общие черты, которые и позволили нам выявить шесть практик. И главным было то, что они явно концентрировались на окружающем мире, на вовлечении в работу всех секторов и на влиянии на других людей с целью превратить их в пропагандистов своей идеи. На изменение системы извне – через влияние на правительственную политику, практическую работу на местах и развитие социальных и организационных сетей – они тратили столько же времени, сколько и на собственную деятельность. Практики менеджмента как таковые волновали их намного меньше, чем способность влиять на других и создавать общественные движения, способствующие долговечным переменам.

Фактически это был новый, нестандартный взгляд на работу некоммерческих организаций – и мир НКО обратил на это внимание. Последние пять лет мы замечаем изменения в языке и образе мышления многих НКО. Разумеется, это произошло не только под влиянием нашей книги, но и в связи с тем, что об этих идеях начали писать и говорить другие люди. Происходит качественный скачок по сравнению с двумя предыдущими десятилетиями. Раньше основное внимание уделялось роли личности (социального предпринимателя) и организаций, а теперь происходит концентрация на развитии сетей, экосистем и на коллективном воздействии. Мы не изобрели эти шесть практик – концепции адвокации [2] , корпоративных партнерств, выстраивания общественных движений, организации работы рядовых сотрудников на местах и развития инноваций известны уже давно, – но, возможно, никогда прежде они не привлекали столь большого внимания. И все, что мы сделали, – еще раз рассказали об этих практиках в едином контексте и проиллюстрировали ясными практическими примерами их использования 12 НКО с целью масштабирования влияния.

Многие читатели интуитивно поняли, что шесть практик связаны скорее не с управлением НКО, а с новым подходом к влиянию организации на окружающий мир на основе выстраивания массовых движений. Им пришлась по душе схема, помогающая перейти от организационного образа мышления к мышлению, основанному на отношениях, от модели производства промышленной эры (в рамках которой НКО создает товары и услуги для клиентов) к сетевой модели, в которой смысл жизни НКО заключается в том, чтобы вдохновлять на действия других и тем самым служить катализатором социальных перемен.

Хотя эта модель более всего подходит не обычным благотворительным организациям, таким как благотворительные школы, больницы и церкви, а тем, кто проводит социальные перемены и стремится к максимально долгому влиянию, ее идеи важны для многих НКО.

Различие малозаметно, но оно очень важно, поскольку именно оно влияет на то, как мы формулируем понятие успеха в социальном секторе. Можно ли считать успехом наличие эффективной и производительной организации, способной удовлетворять немедленные и краткосрочные потребности своей аудитории? Или же успех больше связан с реализацией своей миссии и сохранением значительного влияния в долгосрочной перспективе? Большинство НКО утверждают, для них больше важно второе, однако на практике чаще занимаются первым. На самом же деле здесь нет противоречия. Для НКО важно быть эффективной и производительной, но это не самоцель, а средство достижения социального влияния, точно так же для нее важно удовлетворять текущие потребности своей аудитории, даже если она жаждет долгосрочных социальных перемен. И эта точка зрения становится все более популярной в нашем секторе. Представьте себе, что мы взяли размышления о социальных движениях и адвокации 1960-х и 1970-х годов, совместили их с тем, что узнали в 1980-х и 1990-х о создании сильных организаций, и перенесли все это на новый уровень, добавив системное мышление, онлайн-инструменты и новое понимание роли нетворкинга и коллективного действия.

Лидеры НКО все лучше понимают, что их реальная власть состоит в способности выстраивать платформы для общения, делиться идеями и информацией, влиять на других с целью распространения инновационных моделей работы. Оказывая услуги клиентам и помогая в удовлетворении самых срочных потребностей, они одновременно создают связи между различными решениями, отраслями и секторами. Monitor Institute (где теперь работает Хедер) называет это новое положение вещей работой внутри сети и через нее или сетевым подходом к социальным переменам. Самые успешные НКО и доноры понимают, что не смогут достичь максимального влияния, действуя в одиночку. Они должны сотрудничать и использовать силу организационных сетей и отдельных последователей. Они умеют выстраивать связи с коллегами по НКО и другими действующими лицами. Они взаимодействуют с частными компаниями и правительственными организациями, а также мобилизуют частных лиц – и в итоге им оказывается под силу решение даже самых масштабных проблем.

Иными словами, успех возникает, когда НКО стремятся к коллективному влиянию, а не работают в изоляции и не концентрируются только на укреплении собственной организации. Об этой концепции Лесли и ее коллеги по FSG Джон Каниа и Марк Крамер пишут в своей книге Do More Than Give: Six Practices of Donors Who Change World, основанной на примерах из книги «Силы добра» и из их же статьи в журнале Stanford Social Innovation Review3.

Коллективное влияние требует, чтобы организации приняли системный подход к социальным переменам, при котором НКО, правительства, бизнес и общественность объединяются вокруг решения общей задачи и используют единые показатели для оценки своего прогресса. Основное внимание в этом процессе уделяется отношениям между организациями и эффективности движения к единой цели. Важно отметить, что организация, нацеленная на решение сложных проблем, стоящих перед нашим миром, не должна ограничиваться масштабированием или распространением одной социальной инновации; наибольшего успеха добиваются сети НКО, управляющие коллективным влиянием и в связи с этим способные добиваться больших результатов, чем любой игрок-одиночка.