Чтение онлайн

К 1980 году, когда университету исполнилось пятнадцать лет, руководство обрело твердую уверенность в высоком уровне руководимой им организации, но сомневалось насчет ее признания в стране. Подобно другим новым университетам, привлекательность учреждения связывали с возможностью проживания в нем студентов. Сторонники Уорика, как, впрочем, и других университетов, могут рассказать истории о ярких студентах, которые, имея возможность выбора, выбрали именно его, а не Оксфорд или Кембридж, не говоря уже о гражданских, или «краснокирпичных», университетах. Но тогда ему было всего пятнадцать лет от роду и его мучили юношеские сомнения – в 1970-х годах институт потратил немало сил и времени, чтобы избавиться от отрицательного публичного образа, сложившегося после студенческих волнений, и изменить отношение преподавателей к бизнесу. Главным активом университета были сравнительно молодые, увлеченные преподаватели, занимавшиеся исследованиями на своих отделениях, а также привлекательные условия для жизни студентов среди «зеленых лужаек». Финансовая поддержка, которая поступала преимущественно от государства, ничем не отличалась от поддержки, оказывавшейся другим университетам. Все более дружественное отношение к бизнесу и возможным внешним благотворителям также начало приносить свои плоды в виде поддержки со стороны частных лиц и местных властей при строительстве новых корпусов и создании профессорских кафедр. Это взаимодействие с обществом, важное для будущего развития, было налажено в Уорике лучше, чем в других «семи сестрах», благодаря расположению в Уэст-Мидлендсе – центре британского машиностроения. И как могут справедливо заметить, это было совсем неплохо, так как ситуация с государственным финансированием британских университетов вскоре должна была измениться не в лучшую сторону. Наступали трудные времена.

В отличие от университетских систем континентальной Европы, британская система возникла и развивалась независимо от государства; Оксфорд и Кембридж были основаны под покровительством церкви и в состоянии были финансировать себя за счет пожертвований и платы за обучение вплоть до XX века; гражданские университеты XIX века основывались благодаря местным и частным усилиям [Jones, 1988; Shattock, 1994b]. И только в XX веке национальное правительство начало платить по счетам и стало главным финансовым покровителем. В межвоенный период государственное финансирование составляло около одной трети от общего финансирования; после Второй мировой войны оно стало составлять 90 % бюджета университетов. С финансовой точки зрения произошла почти полная национализация: зависимость от одного финансового покровителя стала практически абсолютной.

Опасность такой зависимости стала совершенно очевидной в начале 1980-х годов. В 1970-х финансовые ограничения начали создавать сложности для университетов, но в конце десятилетия они все еще могли надеяться, что все пойдет на лад, что правительство «очухается» и финансирование исследований и университетского образования заметно увеличится. Но новая реальность оказалась совершенно противоположной. Консервативное правительство Тэтчер пришло к власти в 1979 году; в 1981 году оно приступило к поэтапному сокращению бюджета, и за три года финансирование всей университетской системы сократилось примерно на 17 %. КРСУ было разрешено производить сокращение дифференцированно, и он использовал свои полномочия довольно широко, иногда уменьшая финансирование на 20–30 %. Финансирование Уорика было сокращено на 10 %, что совсем не мало. Всем университетам нужно было решать, что делать со своими урезанными бюджетами, а затем – как быть в дальнейшем, учитывая, что финансирование, скорее всего, продолжило бы колебаться. Этот резкий шаг вызвал у университетов глубокий шок и острейшее недовольство. Новое враждебное правительство собиралось пойти еще дальше. Что делать? Тогда Уорик начал процесс трансформации.

Сначала родилась идея. Уорик мог покрыть 10 %-ное сокращение финансирования при помощи политики «экономя половину, зарабатывая половину», то есть экономя половину недостающей суммы и зарабатывая для покрытия другой половины. За следующие три десятилетия ему не удалось выполнить первую часть программы, так как экономилась лишь небольшая сумма, но в части заработка он превзошел сам себя, получив совокупный доход «на 12 % выше в реальном выражении по сравнению с тем, который был в 1980–1981 годах, а не на 10 % ниже» [ЗЬаПоск, 1994а, р. 2]. Общая идея, созревшая в кабинете секретаря университета в 1979 году, теперь получила шанс реализоваться и пройти проверку на практике. В обстановке сокращения финансирования университетов в начале 1980-х годов она вскоре стала для Уорика необычайно ценной институциональной идеей.

Идея подкреплялась стратегическим решением получать новый доход не за счет поиска финансирования («мы не станем выпрашивать деньги»), а за счет действительного зарабатывания денег. Уорик не пошел по пути создания фонда, из которого поступал бы процентный доход, вместе с ежегодным пусканием шляпы по кругу среди выпускников и упрашиванием спонсоров. Это было слишком сложно в английской обстановке того времени. Как заметил позднее участвовавший во всем этом секретарь университета Майкл Шатток, «нам нужно было найти пути финансирования из других источников; мы не понимали, почему люди или компании должны были просто давать нам деньги, и потому мы решили их заработать» [Ibid., р. 4]. Вариант с платой за обучение студентов был исключен из-за национальной политики, основанной на старой идее субсидирования затрат на обучение студентов. Вместо этого Уорик обратился к схеме заработка, в рамках которой различные части университета, старые и новые, могли сами на постоянной основе платить за себя и получать ежегодные излишки, которые можно было бы использовать всем университетом. Главной идеей стала «политика заработанного дохода». Перед институтом встала проблема осуществления политики для создания значительного дохода. Если бы правительство пошло на дальнейшее сокращения финансирования или отказалось от его увеличения в будущем, этот дополнительный доход приобрел бы решающее значение. Сбор средств должен был проводиться ежегодно; он должен был быть систематизированным и управляемым; для этого, несомненно, потребовалось бы финансирование новых подразделений, что сопряжено с определенным риском; и нужно было бы, чтобы многие, если не все, отделения поступали подобным образом. Короче говоря, нужно было, чтобы элементы, выделенные в нашем анализе, развивались на протяжении долгого времени в тесном взаимодействии друг с другом.

Идея заработанного дохода обрела организационную опору, развиваясь рука об руку с созданием и ростом в Уорике многочисленных единиц, которые составляли расширенную периферию развития. Прежде всего своей необычной природой и вкладом в заработанный доход выделялась Производственная группа Уорика (ПГУ), созданная в 1980 году и бессменно руководимая харизматичным профессором Кумаром Бхаттачарийя в составе технического отделения университета, – группа, занимавшаяся исключительно научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) в тесном сотрудничестве с крупными промышленными предприятиями. Бхаттачарийя начинал в промышленности и своих сотрудников набрал в основном извне. Он считал задачей группы работу с «компаниями, преимущественно в машиностроительном секторе, в целях подготовки людей и развития технологии для процесса изменений». Группа работала не только над изменениями в продуктах и технологических операциях, но и над изменением тех, кто должен был «руководить изменениями» и «понимать технологию и деловую среду», то есть она занималась производственно-ориентированными исследованиями и подготовкой руководителей, знакомых с инженерным делом (в отличие от школ бизнеса, обучающих в основном управлению, акцент здесь делался на понимании «продукции» и производственных процессов) [University of Warwick, 1994Б]. Будучи необычайно одаренным, если не гениальным инженером, Бхаттачарийя в 1980-х сделал немало изобретений и решил множество производственных проблем, что побудило крупные фирмы обратиться к нему для проведения соответствующих НИОКР и участия в программах обучения, предлагаемых группой. Более 300 фирм поддерживало связи с группой, включая таких тяжеловесов, как Rolls Royce и Rover в автомобильной промышленности и British Aerospace в авиапроизводстве: «Не занимаясь пустыми разглагольствованиями о партнерстве на бумаге, ПГУ представляет собой НИОКР-клуб с ограниченным кругом членов» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72].

В сочетании с необычайно амбициозной идеей распространения «лучших международных наработок», особенно для британской промышленности, и с компаниями, выстроившимися в очередь для участия в совместной работе с группой, экспансия оказалась просто грандиозной. Зарубежными площадками для работы группы («сопутствующая деятельность») были Гонконг, Бангкок, Куала-Лумпур, Калькутта, Нанкин и Йоханнесбург; сотрудники из Уорика, приезжавшие на три-четыре недели, вместе с местными преподавателями читали учебные курсы. Многие иностранные студенты записывались на программы группы в Уорике, что позволяло университету получать дополнительный доход, взимая плату за их обучение. Деятельность группы стала настолько обширной, что потребовалось проведение специальных конференций для определения направлений роста каждые несколько лет. Были построены новые здания Центра передовых технологий и Международного производственного центра. Последний был открыт в 1994 году и еще больше расширен в 1996 году. К 1995 году ПГУ с более чем 200 преподавателями-исследователями имела ежегодно более 100 докторантов, более 1000 соискателей магистерской степени, а также более 3000 сотрудников компаний, имеющих дипломы, и участников других программ «послеопытного» обучения, причем прохождение одного курса здесь приравнивалось к половине магистерской подготовки [University of Warwick, 1995d].

В 1995 году в журнале была опубликована большая статья, посвященная Бхаттачарийе, в которой он был очень точно назван «профессором разработки продукции». В ней также было отмечено осознание им значимости налаживания тесных связей между университетом и промышленностью еще до того, как это стало модной идеей; это было тем более важно в стране, которая недостаточно ценила инженеров и склонна была вести производство по старинке. Особенно неожиданно в середине 1990-х прозвучало заявление, что «крупнейший в Европе центр научно-технической последипломной подготовки должен находиться в британском университете» [The Economist, 1995, Nov. 11, р. 72]. Независимо от того, была производственная группа крупнейшей или нет, она обладала огромным влиянием. Имея в качестве партнеров коммерческие компании, группа работает как промежуточная единица, которую можно считать частично самостоятельным образованием, находящимся на полпути между университетом и бизнесом и выступающим в роли связующего звена между ними. Но поскольку она формально располагается в традиционном техническом отделении университета, мы можем также считать ее частью академических структур, установившей связи с внешним миром в исключительно предпринимательском ключе. В этом поразительном случае периферия и академический оплот представляют собой интерактивные, тесно взаимосвязанные элементы.

Школа бизнеса в Уорике точно так же проводит и сочетает программы развития с центральными структурами. Созданная в 1967 году, всего два года спустя после открытия кампуса, школа выросла во многом благодаря многообразию программ МВА и подготовки руководителей, предлагая их британской (как в очной, так и в заочной форме) и зарубежной аудитории. Как отмечалось в середине 1990-х, рост привел к тому, что «в настоящее время [почти 2000 менеджеров] проходят обучение по уорикской программе МВА либо в течение года в режиме полного дня, либо в течение нескольких лет в режиме неполного дня (вечернее обучение, дистанционное обучение или модульное обучение)» [University of Warwick, 1995b, p. 96]. Исследовательские интересы школы тоже заметно расширились: помимо пяти «учебных групп», в школе имелось восемь или более исследовательских подразделений, которые занимались изучением, к примеру, развития малых и средних предприятий, реформы здравоохранения и совершенствования местных органов власти [University of Warwick, 1993b]. Научная репутация школы, в составе которой выделялись такие признанные исследователи бизнеса и организационного поведения, как Эндрю Петтигрю и Дэвид Стори, была весьма высокой: она имела самые лучшие рейтинги по стране в области исследований и считалась одной из лучших школ бизнеса в Великобритании. К середине 1990-х в ней работало более 130 преподавателей и исследователей и свыше 3000 человек проходили обучение «в режиме полного дня, неполного дня и дистанционного обучения по программам преддипломного, последипломного и послеопытного образования» [University of Warwick, 1994а]. Она присваивала более 400 степеней МВА в год; в ней числилась 160 докторантов из 25 различных стран. Школа самостоятельно финансирует большую часть своей работы: ее иностранные студенты, обучающиеся в Уорике, обеспечивают значительные поступления в бюджет университета за счет платы за обучение.

Конференц-центры – третий важный пункт в периферии развития Уорика. Они тесно связаны с работой производственной группы и школы бизнеса, причем настолько, что все три ведущих центра университета приобрели известность как «центры подготовки руководящих кадров». Уорикская производственная группа вовсю использует непрерывно растущий Арден-хауз; школа бизнеса работает в Арден-хауз и Скармен-хауз. Открывая двери для посетителей и конференций всех отделений и предлагая служебные помещения и учебное оборудование для некоторых фирм со стороны, эти здания год за годом получают национальные премии как лучшие конференц-центры. Они предлагают лучшие услуги, а цены позволяют не только покрывать затраты, но и вносить свой вклад в общий котел зарабатываемого дохода. Национальный комитет вице-канцлеров и канцлеров университетов проводит встречи в Скармене, и здание производит большое впечатление на его членов, вызывая у них зависть. Даже американским университетам, обычно искушенным в таких вопросах, здесь есть чему поучиться: нигде в огромной сети из нескольких сотен больших и малых американских университетов не найти подобного комплекса конференц-центров.

Принимая во внимание выдающиеся успехи производственной группы и школы бизнеса в этом направлении, иностранные студенты, то есть те, кто не являются гражданами ЕС или Великобритании, служат важным каналом связи с внешним миром. Многие учатся вместе со студентами очной формы обучения в зарубежных центрах, а некоторые приезжают в «материнский» университет для прохождения кратких курсов. Иностранные студенты служат важным источником дохода для университета и широко разносят славу о нем, в особенности среди быстроразвивающихся стран Азии. «Интернационализация», любимое клише университетов, обретает здесь вполне конкретное значение.