Чтение онлайн

Кроме того, здесь имеется еще крупный Уорикский научный парк – успешное предприятие, начало которому было положено в 1984 году (во время второй волны британских научных парков после Кембриджа и Хериота-Уатта). Он воплощает предприимчивость в самом своем лидерстве и стиле работы. Будучи результатом совместных усилий университета, города и графства и располагаясь по соседству с кампусом, парк работает независимо и имеет собственное руководство. Его успешному развитию во многом способствовал Банк Barclays, который принял участие в акционерном капитале ключевой инкубационной единицы или венчурного центра, вместо того чтобы просто выдать ссуду с процентами. Barclays хотел наладить отношения с университетом, чтобы тот помог банку выйти на компании, работающие в области высоких технологий. Парк, сосредоточивший свое внимание на высокотехнологичных компаниях, постепенно расширялся как за счет старт-апов, которые получали здесь консультации и место для работы, так и за счет исследовательских отделов фирм, которые хотели присутствовать в парке и Уорике. К середине 1990-х на участке площадью 42 акра находилось около 65 компаний с 1300 работниками. Среди арендаторов есть и крупные фирмы, вроде Computervision и Sun Microsystems. Многие компании, расположенные в парке, поддерживают рабочие отношения с производственной группой, занимаясь разработкой продуктов или подготовкой сотрудников (либо и тем, и другим вместе) [University of Warwick, 1995е].

В 1995 году директор парка Дэвид Роу и остальное руководство сосредоточились на поиске новых возможностей и связей. Они подчеркивали важность пересмотра стратегии после десяти лет развития для того, чтобы парк уверенно вошел в XXI век. Намечались создание парков-спутников в соседнем регионе, более плотная работа над установлением связей между потенциальными инвесторами и небольшими фирмами, работающими в области новых технологий, более широкая программа привлечения студентов в компании, делающие в своей работе ставку на науку, и проекты сотрудничества, финансируемые Европейским союзом, с институтами во Франции, Бельгии и Германии. Парк привлек к себе общенациональное внимание: в конце 1994 года лондонская «Times» посвятила целый разворот «его выдающимся успехам», назвав его «смелым экспериментом Уорика по созданию тепличной среды для выращивания компаний, работающих в области высоких технологий». «Имидж и репутация» парка побуждали новые фирмы вливаться в его «сбалансированную популяцию компаний» [Times, 1994, р. 22–23].

Научный парк вместе с производственной группой, школой бизнеса и некоторыми другими подразделениями университета (например, отделом промышленного развития, не рассмотренным здесь) обеспечили Уорику комплексный и отлаженный канал взаимодействия университета и бизнеса. В исследовании, проведенном в 1993 году немецкой консалтинговой компанией для французского ведомства, занимающегося региональным развитием, сравнивались каналы взаимодействия, созданные в шести образцовых институтах шести европейских стран. По совету представителей бизнеса были рассмотрены такие известные институты, как Федеральный институт технологий в Швейцарии, Технический университет Карлсруэ в Германии и Технический университет Компьена во Франции. Уорик был единственным исследовательским университетом, выделенным представителями бизнеса за свои исследования; все остальные были чисто техническими учебными заведениями. Уорику первому «удалось установить и поддерживать отношения с бизнесом, причем гораздо эффективнее других проанализированных университетов»; таким образом, он служил «ярким примером того, как университет должен взаимодействовать с бизнесом к взаимной выгоде обеих сторон». В исследовании отмечалась роль структур управления университета: что касается выделенного нами усиленного направляющего ядра, то в Уорике эта «централизованная стратегия» предполагала участие центрального руководства во всех важных решениях [University of Warwick, 1993а]. Периферия университета, обеспечивающая поддержание связей с бизнесом, отвечает самым высоким международным требованиям.

Но периферия не ограничивается только такими связями. В центре кампуса находится культурный комплекс с рядом театров, залов и галерей для проведения мероприятий в области искусства (драма, музыка, танец, фильм, изобразительные искусства), которые привлекают свыше 250 000 посетителей в год. Прекрасно продуманное отделение дальнейшего образования предлагает широкий спектр курсов для взрослых; в середине 1990-х годов на этом отделении, работающем на кампусе и за его пределами, обучалось свыше 8000 студентов и проводилось немало исследований. Университет последовательно стремился открывать на кампусе внешние службы, например банки, парикмахерские, книжные магазины, информационное агентство. Все эти службы являются независимыми и служат еще одной статьей доходов. Может, Уорик и был окружен одними только «зелеными лужайками» во время своего основания, однако он старательно работал над тем, чтобы быть полезным «обществу», а также иметь тесные связи с бизнесом.

Немалую помощь в налаживании и поддержании внешних связей оказывало усиленное административное ядро, которое, возможно, было самым важным каналом преобразования Уорика. В балансе между контролем центра и автономией отделений это ядро тяготело скорее к центру. Как мы увидим в последующих главах, четыре других института, рассмотренных в этом исследовании, – Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу – придавали особое значение децентрализации финансовых средств и администрации в пользу факультетов или отделений, которые были базовыми единицами. Идея децентрализации была главным лозунгом реформы в Европе в конце 1980-х – 1990-х годах и сопровождалась стремлением избавиться от опеки государства и создать больше возможностей на местном уровне для участия специалистов в принятии решений в условиях постоянного роста знаний. Но Уорик выступил против этого, заявив, что при всей необходимости сильных отделений (да, они у нас есть, и мы будем их поддерживать) все же нужно иметь сильный центр, который будет отстаивать общие интересы института и обеспечит эффективное руководство.

Поэтому университет не создал между центром и отделением такой сильной формы организации, как факультет: в 1995 году, несмотря на увеличение размеров и сложности, деканов факультетов так и не появилось. Институт гордится «плоской структурой» центра и отделений. Отделения остаются «кирпичиками» университета. Важную роль играют их кафедры, взаимодействующие напрямую с вице-канцлером и такими высокопоставленными администраторами, как секретарь университета и руководитель финансовой службы. Они выходят не на единственный верховный комитет – структуру, которую мы увидим позднее в других университетах, а на ряд взаимосвязанных центральных комитетов, имеющих частично пересекающийся состав членов и включающих немногочисленных высших администраторов и профессоров, избранных коллегами. Эта сеть взаимосвязанных центральных комитетов стала основой самоуправления Уорика.

В течение первых 15 лет существования института (до 1980 года) вице-канцлер Джек Баттеруорт в силу особенностей личности и своего положения вице-канцлера – основателя нередко действовал довольно авторитарно. Но, как мы видели в самом начале, он не стал разрабатывать общий проект, а вместо этого занялся привлечением блестящих ученых, предоставив им свободу действий в создании различных отделений. Отделения вскоре окрепли, тогда как центр по-прежнему оставался слабым. Оглядываясь назад, можно сказать, что важным шагом, способствовавшим формированию нового центрального ядра, был ответ Баттеруорта и Майкла Шаттока, секретаря университета, на вызов, брошенный Тэтчер. Они превратили идеи зарабатывания дохода в «политику заработанного дохода», проведением которой стала заниматься группа заработанного дохода, официально основанная в 1984–1985 годах. В этой группе, возглавляемой секретарем университета, были сосредоточены все дискреционные средства. Она стала инструментом предпринимательской деятельности, направленной на получение дополнительного дохода, основным местом для ежегодной напряженной работы по поиску и разработке новых источников дохода.

После открытия в 1980-х годах новых источников в следующем десятилетии группа сделала самоокупаемыми и почти во всех случаях даже приносящими доход более 50 подразделений университета. Группа собирает излишки доходов, получаемых производственной группой, школой бизнеса и конференц-центрами. Ожидается «прибыль» от книжного магазина и парикмахерской. Для управления различными подразделениями нанимаются профессиональные менеджеры, которые, как и в частном бизнесе, могут быть уволены, если не справятся с поставленными задачами. Заместитель руководителя финансового отдела каждые 90 дней проводит тщательную проверку портфеля группы.

Заседания группы заработанного дохода четко отражают коллегиальность университетской администрации. В них принимают участие секретарь и его заместитель, ученый секретарь, руководитель финансового отдела и его заместитель, казначей университета (человек со стороны), а также несколько влиятельных представителей профессорско-преподавательского состава, которые служат помощниками вице-канцлера и избираются на два года (но не более трех раз). На этих заседаниях внимательно изучаются отчеты о выполнении поставленных задач. Сюда могут быть вызваны руководители, отвечающие за различные правления работы; достижения удостоиваются похвалы, если имеются недостатки, обсуждаются их причины и меры по их исправлению. Некоторым отчетам, например о доходах, полученных от проживания студентов, еще только предстоит стать безубыточными. Но все остальные уже должны свидетельствовать о заработанном доходе.

Заработанные деньги в сочетании с доходом от более стандартного ежегодного государственного финансирования поступают к комитетам, занимающимся общим бюджетным надзором и внутренним распределением. Как и в других британских университетах, комитеты служат ответвлениями двух общеуниверситетских органов – управляющего совета и ученого совета. Старшие администраторы присутствуют на собраниях всех комитетов, отвечающих за принятие решений и призванных «развивать бизнес». Ключевую роль играет комитет по совместной стратегии управляющего совета и ученого совета, созданный в середине 1980-х годов, который, объединяя финансовое, учебно-научное и хозяйственное планирование, занимается разработкой макростратегии. В его состав входят председатель совета, казначей, председатель хозяйственного (под)комитета – опытные руководители, давно работающие в Уорике. Примечательно, что Уорик с 1984 года не получал от национального правительства средств на строительство зданий и потому был вынужден «собирать» их самостоятельно за счет «частного финансирования». Таким образом, взаимосвязь между текущими и капитальными средствами в университете стала еще более тесной, а затем – в комитете по совместной стратегии – к ним прибавились «учебные и научные вопросы». В 1988 году комитет стал центром пятилетнего планирования («финансового», а не «учебно-научного»), в котором сначала обсуждался объем доступных средств, а затем принимались непростые решения о том, что в научных и учебных делах необходимо развивать, а что оставить.

Не менее важную роль играет комитет ученого совета, который выделяет средства отделениям и следит за распределением должностей профессоров и преподавателей. Освободившиеся должности возвращаются комитету для нового назначения или упразднения. Руководители отделений должны отстаивать своих сотрудников перед этой «уполномочивающей» центральной группой, которая играет роль микроакадемического стратегического органа. Во главе комитета стоит представитель профессорско-преподавательского состава, избранный помощником вице-канцлера. Из числа преподавателей избираются три представителя трех основных предметных областей: точных и естественных наук, общественных наук и гуманитарных наук. Еще три преподавателя, представляющие эти общие области, входят в комитет на правах избранных руководителей соответствующих предметных советов. В этот и другие ключевые центральные комитеты включены профессора, возглавляющие советы преподавателей, а не деканы. Система основывается на постепенной ротации профессоров, желающих работать на таких ответственных центральных должностях и доносить традиционные взгляды преподавателей до центральных кругов, которые иначе могут находиться под влиянием, как считают преподаватели, управленческого мировоззрения администраторов. Благодаря неформальным и формальным контактам комитеты связывают преподавателей с администрацией.