Чтение онлайн

При помощи этих центральных комитетов, в которых работают высокопоставленные администраторы, некоторые члены совета, не связанные с университетом, а также преподаватели, Уорику удалось создать коллегиальное управление без значительной децентрализации на уровне факультетов и отделений. Привлечение преподавателей открывает возможность для принятия непростых решений относительно поддержки новых инициатив и пересмотра традиционного распределения ресурсов. Тем самым административное ядро включает академический оплот. При данной структуре университет может быть предпринимательским, не имея «генерального директора», хотя в этом случае вице-канцлер неизбежно должен выполнять функции предпринимателя. Второй вице-канцлер Уорика Кларк Брандин (1985–1992) указанных функций уже не выполнял – вместо него работала комитетская система. Третий вице-канцлер, исполняющий свои обязанности с 1993 года, сэр Брайен Фоллет полагает, что его избрали не потому, что он был предпринимателем или стремился получить эту должность. Обладая немалыми научными познаниями в химии и биологии и опытом работы в национальных советах по науке и финансирующих органах, он считал своей главной целью развитие наук в Уорике. Короче говоря, способность к управлению институционализировалась в комитетской структуре, которая включала членов совета, избранных представителей профессорско-преподавательского состава и старших администраторов.

Сильные стороны коллегиального управления Уорика проявились в середине 1990-х годов в полной реструктуризации педагогического факультета, который был образован в результате слияния в конце 1970-х с местным педагогическим колледжем. Положение факультета педагогики с его пятью отделениями заметно осложнилось из-за непоследовательных действий правительства на стороне предложения (supply side) на рынке труда для учителей. Полагаться в этой области на правительство стало особенно рискованным, и постепенно факультет был значительно сокращен. В 1995 году университет закрыл отделения и ликвидировал факультет, и мог с полным правом утверждать, что все это делалось с согласия преподавателей: они проголосовали за ликвидацию факультета и воссоздание его в виде педагогического института в составе факультета общественных наук. Решением стала возможность раннего выхода на пенсию. Реорганизация – это тоже способ «держать марку».

Одобренный и проводимый под руководством системы центральных комитетов, уорикский подход к зарабатыванию доходов подкреплялся способностью к «изъятию излишков и перекрестному субсидированию». Эта способность позволяла оказывать поддержку отделениям (и соответствующим специальностям), которые сами не в состоянии были найти средства, и финансировать совершенно новые предприятия. Как объяснял секретарь Уорика на конференции 1994 года европейским ректорам [Shattock, 1994а, р. 4]:

Отделения, которые постоянно лишались таким образом части заработанного дохода, конечно, не всегда были этому особенно рады. В данном случае центр должен обладать влиянием и легитимностью, чтобы утверждать «общепризнанное», потому что именно так университет создается как единое целое.

Уорикская структура проверяет пределы механизмов централизованного принятия решений в университете, который постепенно становится все более крупным и сложным. Внутреннее исследование «вызовов, с которыми сталкивается Уорик», проведенное Эндрю Петтигрю и Ивэном Ферли в конце 1995 года, касалось отношения профессорско-преподавательского состава к централизации/децентрализации и месту принятия решений, касающихся новых инициатив [Pettigrew, Ferlie, 1996]. Некоторые преподаватели критиковали существующую систему: «есть опасность старения и чрезмерной бюрократизации Уорика», «система финансового менеджмента в Уорике архаична. Она чрезмерно централизована. Мне бы хотелось видеть масштабную операционную деволюцию к отделениям и стратегический отход от Центра»; «нужна большая децентрализация. Центр не может заботиться обо всей этой “тысяче цветов” – в конечном счете внимание уделяется только крупным»; «в университете нет четких механизмов принятия решений. Вопрос переходит из комитета в комитет, и в конце концов решения принимаются в ваше отсутствие»; «нет ясности в вопросах ответственности» [Ibid., р. 24–26].

Другие по-прежнему восхищаются университетом: «Уорик – прекрасное место для работы, потому что здесь можно спокойно делать свое дело»; «университет по-настоящему превосходен… У нас были трудности, но я не могу винить в них университет. На самом деле эти трудности даже стимулировали»; «…В Уорике меня больше всего привлекала доступность центра. В нем не было никаких следов бюрократии и иерархии, факультетов и школ и руководителей того и сего… Это было для меня зеленым светом»; «…В сравнении с другими университетами этот гораздо лучше относится к новым и инновационным областям» [Ibid., р. 15].

В середине 1990-х старшие администраторы и преподаватели, наиболее преданные развитому направляющему ядру Уорика, могли гордиться его очевидной ролью в успехе института. Они могли констатировать, что структура управления и принятия решений не была испорчена и потому не нуждалась в радикальном исправлении. Структура приобрела легитимность, подорвать которую было очень непросто. Но рост размеров и операционной сложности создавал все более серьезную угрозу перегрузки, особенно в таких крупных подразделениях, как школа бизнеса и отделение инженерного дела. Поэтому сохранялась возможность децентрализации на уровне школ или отделения в сочетании с избирательным стратегическим управлением из центра.

До сих пор мы рассматривали влияние институциональной идеи «обретения своего пути», обширную организационную периферию и воплощение централизации – управляющее ядро по отношению к четвертому элементу – диверсифицированной базе финансирования. Уорик опережает остальных в отражении общей тенденции финансирования европейских университетов – сокращения государственного финансирования и роста финансирования из негосударственных (особенно не связанных с министерством образования) источников. В несколько упрощенном виде источники доходов отдельных публичных университетов имеют три основные формы. Канал 1 – основное государственное финансирование – является стандартной формой финансирования, выделяемого обычно в зависимости от количества студентов и преподавателей и даже местоположения. Канал 2 – средства, получаемые от государственных советов по науке, – играет разную роль в жизни различных университетов в зависимости от того, насколько часто их профессора, отделения и научно-исследовательские группы выигрывают конкурсы на получение грантов и контрактов на исследования. Канал 3 – доходы из всех остальных источников – варьируется от одного университета к другому: это средства, которые поступают от бизнеса, благотворительных фондов, местных, региональных и национальных ведомств (т. е. не от министерства образования), а также от Европейского союза, платы за обучение, пожертвований и излишков или прибыли, полученной за счет различной самоокупаемой деятельности на кампусе. В мире вообще и, как будет показано на примере Нидерландов, Шотландии, Швеции и Финляндии, в Европе в частности наблюдается переход от почти полной зависимости от первого канала к большей опоре на разнообразные источники, особенно те, что объединены здесь в третий поток. Это развитие ускоряется предпринимательством. Предпринимательские университеты ищут «третьи» источники и активно налаживают с ними связь.

Политика заработанного дохода в Уорике была направлена именно на это. Он очень рано начал собирать средства, которые не выделялись правительством. Согласно его показателям доходности за 1995 год, в общем бюджете объемом 134 миллиона фунтов только 51 миллион (38 %) поступал от Совета по финансированию высшего образования (Англия) вместе с грантами на подготовку учителей от национального Управления по подготовке учителей. Доходы от грантов и контрактов на исследования стали составлять около 9-15 % от государственных советов по науке и 6 % из негосударственных источников. Все остальное финансирование – почти 50 % (и этот показатель продолжает расти) – поступало из дополнительных «третьих» источников. Они включали плату за обучение иностранных студентов (которые платили полную стоимость) и за профессионально-технические/короткие учебные курсы – 16 миллионов фунтов, или 12 %; остальные доходы поступали из источников, описанных нами при рассмотрении периферии развития, – 37 миллионов фунтов (30 %), включая центры подготовки руководителей, проведение банкетов и конференций и розничную торговлю на кампусе. Тенденцию к росту этой доли доходов с 1970 года до середины 1990-х годов можно увидеть в табл. 2.1: за период с 1980 по 1995 год прямое государственное финансирование сократилось с примерно 70 до менее чем 40 %, а доля «третьих» источников дохода выросла с примерно 20 почти до 50 %; вместе второй и третий потоки стали составлять две трети всего дохода.

Политика заработанного дохода призвана была заполнить лакуну, образовавшуюся после того, как государство в начале 1980-х годов начало последовательное сокращение финансирования. Заработанный доход позволил не только выполнить, но и перевыполнить эту задачу. Данная политика обеспечила средства для новых инициатив. Она обеспечила финансирование отделений и предметов, которые приносили не слишком много дополнительных средств или не приносили их вовсе, но при этом признавались заслуживающими дальнейшего финансирования и развития.

Но дохода много не бывает: университеты обходятся дорого, а хорошие университеты – очень дорого. В середине 1990-х Уорик решил совершить шаг, которого он не стал делать в начале 1980-х, когда была высказана идея о том, что деньги нужно зарабатывать, а не выпрашивать. Пример Оксфорда и Кембриджа с их огромным престижем и необычайно преуспевающими выпускниками показывал, что организованный «сбор средств» позволяет получать немалые суммы. В 1995 году Уорик решил начать долгосрочную работу в этом направлении: теперь у него была заслуженная репутация и лояльные выпускники. В краткосрочной перспективе для многих подразделений университета это означало новые расходы: чтобы нанять первоклассного директора по связям с общественностью и директора по развитию и предоставить им ресурсы для работы, от существующего бюджета пришлось «отщипнуть» 500 000 фунтов. Как только комитет по совместной стратегии принял решение идти по этому пути – для серьезного увеличения дискреционного дохода в долгосрочной перспективе за счет некоего сочетания ежегодных дарений и пожертвований – и сделать это именно сейчас, а не когда-либо позднее, старшим администраторам пришлось изымать средства у подразделений университета. Потребовалось перекрестное субсидирование новой инициативы за счет академических программ и досрочного выхода на пенсию. Способность сделать это была еще одним подтверждением способности центра утверждать интересы института, создавая новые инициативы и находя в ограниченном бюджете средства для их осуществления. В случае успеха новой инфраструктуры сбора средств, ощутимую отдачу здесь можно получить только через восемь-десять лет.

Это подводит нас к пятому ключевому элементу – стимулируемым академическим структурам. Предпринимательство не ограничивалось лишь несколькими предметными областями, вроде инженерного дела и бизнеса, и идею зарабатывания дохода проводило в жизнь не только руководство, но и почти все академические области. Четыре следующих особенности показывают степень вовлеченности в этот процесс ключевых академических подразделений: слияние периферии с ядром; активное создание научно-исследовательских центров при отделениях; основание общеуниверситетской школы последипломного обучения, а также внедрение впечатляющей и весьма заманчивой схемы привлечения научных сотрудников, которая охватила весь университет.