Чтение онлайн

«Я с утра провел операцию по трансплантации сердца, а потом и операцию артериального переключения. [66] Я очень устал, – вспоминает Эллиотт. – По ТВ шла трансляция заездов Формулы I».

Доктора наблюдали, как десятки машин неслись по трассе со скоростью 300 км/ч. Одна из машин ушла на пит-стоп. «Мы вдруг поняли, что пит-стоп, во время которого меняют шины и заправляют горючим, очень похож на то, как мы переводим пациента из операционной в реанимацию», – вспоминает Эллиотт.

За семь секунд члены бригады механиков снимали шины, ставили новые, заливали в бак горючее, после чего отскакивали в сторону, и машина снова вступала в гонку. Работа механиков машин Формулы I была настолько слаженной и быстрой, что по сравнению с ней действия медперсонала казались непрофессиональными. «Мы решили связаться с Формулой I».

Через некоторое время врачи больницы начали наблюдать работу команды Ferrari в Италии. Механики показывали докторам, как они делают свое дело.

Сотрудники лондонской больницы заметили разницу между тем, как работают механики Формулы I, и тем, как действуют они сами. Механики заранее планировали свои действия в различных потенциально возможных ситуациях, после чего доводили их до автоматизма. В отличие от них медработники не готовились заранее и импровизировали, решая возникающие проблемы.

Механики команды Формулы I работали, соблюдая дистанцию друг от друга, а медсестры лондонской больницы постоянно мешали друг другу, пересекаясь в процессе своих действий.

Работой бригады механиков на пит-стопе руководит специально выделенный человек, которого называют «человек с леденцом». Машина может вступить в гонку только после того, как он дает отмашку флажком. Работой медперсонала при перевозке пациента из одного отделения в другой никто не руководил, – каждый сотрудник делал то, что считал нужным и помогал общему делу, как мог.

Кроме прочего, доктора обратили внимание на то, что механики работали в полной тишине, в то время, как медики постоянно болтали, по делу и без дела.

Внимательно изучив работу механиков Формулы I, доктора вернулись в Лондон и наняли… балетного хореографа, дабы тот помог разработать последовательность движений и тренировал медсестер до тех пор, пока вся бригада их не выучит. Помощь и советы хореографа помогли эффективно использовать пространство и сделать так, чтобы медики не мешали друг другу. Потом медсестры осваивали порядок действий во время перевозки пациента из одного отделения в другое. Был расписан ряд возможных сценариев развития событий, и все участники процесса их выучили. Руководить перемещением пациента (в качестве «человека с леденцом») стал главный анестезиолог.

И все медработники теперь делали свою работу молча.

Вскоре смертность при перемещении послеоперационных пациентов упала на 66 %.

Доктора лондонской больницы научились у мастеров своего дела, механиков команды Ferrari, и смогли внести изменения в процесс своей работы – и это спасло жизни многих людей. Для докторов наставничество имело позитивный эффект (вполне возможно, даже больший, чем если бы они стали учиться у коллег в другой больнице).

Но как сделать так, чтобы наставничество принесло плоды, а не прошло впустую?

В начале 2000-х годов психолог Кристина Ундерхилл исследовала проблемы наставничества и пришла к следующим выводам. По мнению Ундерхилл, научная оценка результатов наставничества дает очень противоречивые результаты. [67] Здравый смысл подсказывает, что ученики должны научиться у опытных наставников чему-нибудь хорошему, однако в реальности это случается далеко не всегда, и наставничество бывает полезным только в определенных обстоятельствах.

Ундерхилл перелопатила более 100 исследований наставничества, сделанных за последнюю четверть века. Она отмела «рекламные» исследования, продвигающие подходы к проблеме тех или иных конкретных коучинговых программ, и сконцентрировала внимание на карьерном росте людей, прошедших наставнические программы (в сравнении с продвижением по службе тех, кто в подобных программах не участвовал).

Статистические данные подтверждали, что бизнесмены, прошедшие наставнические программы, добивались чуть более убедительных результатов, чем те, кто в этих программах не участвовал. Ундерхилл пришла к следующему выводу: «Неформальные виды наставничества имеют более значительное влияние на карьеру учеников, чем формальные наставнические программы». Есть большая разница между структурированными наставническими программами и наставничеством, появившимся естественным и органичным образом. Ундерхилл пришла к выводу, что формальные программы, в рамках которых людей соединяют искусственно и командным путем, не имеют никакого эффекта.

(Это отражается на зарплате учеников, количестве повышений по службе, времени работы в компании, чувстве удовлетворения от работы, уменьшении уровня стресса и увеличении чувства собственного достоинства и самоуважения.)

Шерил Сэндберг, заместитель директора по производственным вопросам Facebook и пишущий автор, посвятила вопросам наставничества главу своей книги «Не бойся действовать». Она пишет: «Поиски наставника превратились в ожидание появления сказочного принца прямо на рабочем месте. [68] Молодым женщинам говорят, что, если они в состоянии найти правильного наставника, это поможет их продвижению по службе, получению собственного офиса и счастью до гроба. Это еще один способ вбить женщинам в голову идею, что они зависят от других». Такое ожидание у моря удачи – полная противоположность принципам латерального мышления. И данные исследователей свидетельствуют о том, что Сэндберг совершенно права.

Получается, что результат дорогостоящих корпоративных наставнических программ является совершенно непредсказуемым. С точки зрения сделанных Ундерхилл выводов, доктора больницы на Грейт-Ормонд-стрит поступили правильно. Они создали естественную и органичную связь с пит-стоп механиками команды Формулы I. После окончания периода самого наставничества между медиками больницы и гонщиками сложились отношения, об установлении которых Эллиотт и Голдман даже и не мечтали. Доктора детской больницы обратились к Формуле I, чтобы решить конкретные технические и организационные проблемы, а в результате стали друзьями.

Медикам нужна была модель действий во время перевода послеоперационного пациента из одного отделения в другое, и команда Формулы I подала идею практически идеальной модели и последовательности действий. Ключом к успеху механиков автомобилей был слаженный командный подход, примененный на относительно небольшой площади. И команда механиков была рада выступить в качестве тренеров медсестер.

Через несколько лет руководство Формулы I начало жертвовать деньги на нужды больницы на Грейт-Ормонд-стрит, устраивать мероприятия, во время которых дети-пациенты и их родители имели возможность пообщаться с гонщиками. И в рамках различных благотворительных мероприятий было собрано 3 млн фунтов стерлингов. Гонщики стали активно помогать работе больницы.

Как вы видите, существует большая разница между наставником на час и наставником, который готов помогать вам и готов сам пойти с вами в дальнее путешествие.

Говоря о наставничестве, мы зачастую представляем себе молодого сотрудника, который выспрашивает у сидящего за дубовым столом мудрого и убеленного сединами ментора советы о том, как ему себя вести в той или иной рабочей ситуации.