Чтение онлайн

Рис. 5. Концепция «подрывных» инноваций Кристенсена

Главным препятствием на пути внедрения инноваций для компаний-лидеров Кристнесен определил существующие в компании ресурсы, процессы и ценности, а также цепочку создания стоимости. Процедура распределения ресурсов и существующие в организации процессы нацелены на постоянное совершенствование своей деятельности, т. е. на «поддерживающие» инновации, в силу чего такие компании не могут реагировать на появление «подрывных» инноваций. Также основная задача фирм-лидеров – выйти в верхние сектора рынка, поэтому стимулов защищать менее прибыльные сектора, на которые нацелены «подрывные» инновации, у них нет. Именно в этом заключается «дилемма инноватора» – логически оправданные действия менеджеров, благодаря которым фирмы достигают успеха, оказываются провальными для ситуаций появления «подрывных» инноваций в отрасли [53, с. 13]. Ученый определил два типа «подрывных» инноваций: «подрывные» инновации, нацеленные на нижние сектора рынка, и «подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, чему соответствуют собственные стратегии [54, с. 53]. Основной вывод исследований Кристенсена заключается в том, что фирмы должны применять разные стратегии и методы управления к «поддерживающим» и к «подрывным» инновациям [53, с. 229]. На основе своей концепции ученый разработал методики управления «подрывными» инновациями в различных организациях, поддержания роста и развития, предсказания последующих изменений в отрасли.

Существует и ряд других моделей, описывающих стратегии поведения «новичков» и «сторожилов» при появлении радикальных инновации в отрасли.

Модель Абернати – Кларка предполагает, что «старожилы» имеют приоритет перед «новичками» при появлении радикальных инновации за счет того, что у фирм существует два вида знаний: технологические способности и рыночные способности [136]. При появлении радикальной инновации технологические знания фирмы становятся устаревшими, однако знание рынка в случае его уникальности может являться преимуществом «старожила» перед «новичком». Модель Абернати – Кларка предлагает графическую интерпретацию этого предположения и соответствующую классификацию инноваций (рис. 6) [136].

Рис. 6. Модель Абернати – Кларка

В зависимости от типа инновации и наличия тех или иных способностей у фирмы будет осуществляться конкуренция в отрасли. Внимание к этому обстоятельству дает возможность «новичкам» и «старожилам» оценивать перспективы при внедрении инноваций и выстраивать свои конкурентные стратегии. Ключевым моментом модели Абернати – Кларка является учет важности рыночного знания фирмы наравне с технологическими способностями при изучении влияния инноваций на организацию.

Другая логика заложена в модели Хэндерсона – Кларка, предполагающей наличие у фирм двух способностей: знаний компонентов, т. е. отдельных составляющих технологии, и «архитектурных» знаний, т. е. знаний о вариантах комбинации компонентов технологии [157]. Инновации могут оказывать влияние на любую из этих способностей с различными последствиями для фирмы, которая их внедряет. Графическая интерпретация классификации инноваций, соответствующая модели, представлена на рис. 7 [157].

Рис. 7. Модель Хэндерсона – Кларка

Модель Хэндерсона – Кларка дает объяснение, почему компании-лидеры не всегда эффективно внедряют возрастающие и радикальные инновации, благодаря тому, что вводит в анализ модульные и архитектурные инновации. Каждая из таких инноваций требует своих инструментов и методов для успешного внедрения, поэтому необходимо вовремя идентифицировать вид инновации [157, с. 12–13].

Ряд исследований посвящено изучению влияния инноваций не на фирму, а на элементы ее цепочки создания стоимости, т. е. поставщиков, клиентов и партнеров. При внедрении возрастающей инновации фирма должна проанализировать, не станет ли эта инновация подрывной к одному или нескольким элементам ее цепочки ценности, тем самым разрушив эту цепочку. Также и в обратной ситуации при внедрении радикальной инновации для нее самой, но являющейся возрастающей для элементов ее цепочки ценности фирма может преуспеть в борьбе с конкурентами. Аналитическим инструментом этого подхода является так называемый гиперкуб инновации (hypercube of innovation) [139, с. 23].

Внешняя среда по отношению к фирме также анализируется при изучении вопроса о потенциале успешности фирм-«новичков» или фирм-«старожилов» при внедрении инноваций в отрасли. Исследования в этой области связывают стратегию с окружающей средой коммерциализации – микроэкономические и стратегические условия, стоящие перед фирмой, предлагающей «идеи» для оценки потребителей [152, с. 334].

Существенное влияние на понимание механизмов внедрения инноваций в различных фирмах сыграла также упоминаемая выше модель Тиса, отражающая взаимосвязи режимов защиты интеллектуальной собственности и дополнительных актов [182]. Изучая вопрос последствий внедрения инноваций в отрасли для «новичков» и «старожилов», Тис предположил, что два фактора влияют на получение прибыли от инноваций – режим защиты интеллектуальной собственности (imitability) и дополнительные активы. Режим защиты интеллектуальной собственности отражает как непосредственно степень защиты интеллектуальной собственности (патенты, авторские права, торговые марки и т. п.) от копирования, так и наличие непосредственно знаний для их создания или подражания. Дополнительные активы – все те активы, которые подкрепляют инновацию (маркетинг, сбыт, репутация и т. п.) [182, с. 288]. Фирмы-«новички», вводящие инновацию, даже имея высокий уровень защиты интеллектуальной собственности, но не обладая дополнительными активами не смогут в полной мере получить прибыль от инновации. Так же, как и фирмы-«старожилы», не в полной мере интеллектуально защищенные и обеспеченные дополнительными активами, внедряя инновации, серьезно рискуют потерять конкурентное преимущество.

Другая модель в качестве решающего фактора, определяющего формы конкурентоспособного взаимодействия между «новичками» и «старожилами», определяет присутствие или отсутствие «рынка для идей» [152]. В отличие от рассмотренных выше подходов, где основная стратегия коммерциализации состоит в том, чтобы подорвать преимущество «старожилов» либо наоборот, эта модель помимо конкуренции изучает случаи сотрудничества «новичков» и «старожилов» через рынок идей. Модель сосредотачивается на двух элементах окружающей среды коммерциализации:

• «исключаемость» (excludability): степень, с которой «новичок», вводящий инновацию, может устранять эффективное развитие этой инновации «старожилом»;

• дополнительные активы: степень, с которой дополнительные активы «старожила» способствуют развитию ценности инновации [152, с. 339–340].

В зависимости от значений этих элементов существует четыре стратегии поведения фирм в отрасли (рис. 8) [152, с. 340].

Рис. 8. Окружающая среда стратегий коммерциализации

В целом анализ данной модели предполагает, что стратегическое управление нововведением сосредотачивается в меньшей степени на том, является ли инновация радикальной в техническом смысле, и больше на том, является ли она радикальной в организационном смысле. Если инновация подрывает существующие активы «старожилов», возможности для сотрудничества уменьшены в пользу конкуренции со стороны «новичков». Напротив, тот факт, что технология является подрывной, не должен быть решающим, если ключевые дополнительные активы остаются у «старожилов» – в этой ситуации «новички» будут стараться заключить соглашение со «старожилами» [152, с. 349].

Коммерциализация инновационных идей является важной задачей в деятельности высших учебных заведений. Учет теоретических закономерностей, предлагаемых рассмотренными концепциями, важен с точки зрения определения стратегии коммерциализации. При появлении инновационной идеи необходимо определить ее потенциал, а также проанализировать по другим параметрам, что позволит использовать наиболее эффективную стратегию внедрения инновационной идеи.

Другим важным вопросом, рассматриваемым управленческими концепциями теории инноваций, является вопрос об источниках инноваций для конкретных фирм. Исследования в этой области разделились на два направления: поиск источников инноваций во внешней среде организации и поиск инноваций внутри фирмы.

К настоящему моменту существует большое количество методологических подходов к поиску инноваций во внешней среде. В целом, с нашей точки зрения, их можно сгруппировать в следующем виде:

• Маркетинговые концепции, т. е. поиск инноваций, ориентированный на потребителя

– Метод «ведущих пользователей» Э. фон Хиппеля [192; 101];

– Метод «поиска точек дифференциации» И. Макмиллана и Р. Г. Макграта [60];

– Метод «неатрибутивной сегментации рынка» К. Кристенсена и М. Рейнора [54];