Чтение онлайн

Процессный подход

Все виды деятельности, осуществляемые в организации, целесообразно рассматривать как процессы. Они представляют собой организованную деятельность, которая должна генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Процесс направлен на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Чтобы получить желаемый результат, в деятельности организации должны быть выявлены взаимосвязанные процессы, которыми надо управлять. Влияние на собственно процесс, а не на его результаты – базовая концепция управления процессами организации в условиях TQM. Основное внимание должно уделяться профилактике, а не исправлению допущенных ошибок.

Процессный подход предполагает установление требований потребителей каждого процесса (внутренних потребителей), полномочий, прав и ответственности за управление процессом. Практическая реализация процессного подхода весьма специфична и предполагает переход от функционального управления в организации к управлению результатами. Она должна учитывать особенности функционирования организаций, их отраслевую специфику.

Использование процессного подхода в отрасли книгоиздания сопряжено с серьезными трудностями, среди которых:

• несоответствие процессного подхода действующему в организациях функциональному принципу построения структур управления, не нацеленных на конечный результат;

• отсутствие руководителей, подготовленных к работе в новых условиях, их психологическая неготовность к преодолению возникающих трудностей.

Особенности внедрения процессного подхода в организациях отрасли печати требуют отдельного рассмотрения.

Системный подход

В общенаучном смысле системный подход – это методология познания и практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как систем. Традиционная парадигма исходила из положения, что для изучения динамики поведения любой сложной системы достаточно изучить свойства ее частей. Новая парадигма основывается на необходимости анализа динамики поведения всей системы, чтобы понять особенности поведения элементов системы, т. е. использования системного подхода.

Принцип системного подхода тесно связан с процессным подходом и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. В любой организации имеется ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных поставщиков и потребителей. Одно дело – представить и описать отдельный процесс, совсем другое – сделать то же самое для системы взаимодействующих динамичных процессов. Системный подход предполагает координацию всех аспектов деятельности организации, увязывание задач в рамках концепции качества с миссией организации, ее стратегическими целями и т. д.

Системный подход ведет к пересмотру взглядов на менеджмент, предполагает командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями. Он подразумевает постоянное улучшение системы через измерение и оценку, причем не только финансовых результатов.

Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствуют результативности и эффективности в достижении целей и задач организации.

Системный подход в организациях отрасли печати практически не реализован. Любую организацию (и саму отрасль) нельзя считать в полной мере системами, где обеспечена координация всех аспектов деятельности, стратегических целей и т. д.

Постоянное улучшение

Главным в TQM является постоянное улучшение работы всей организации как следствие непрерывного ее стремления превзойти достигнутые результаты в различных аспектах деятельности. TQM не может закончиться после завершения какого—то комплекса программ. В условиях конкуренции только постоянное совершенствование деятельности организации может помочь ей в борьбе с конкурентами. Мировой опыт развития качества показал, что нельзя устанавливать пределы улучшения и нет оптимального качества, что само улучшение должно быть системой и составной частью управления. Любая организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления этих проблем в будущем.

Обеспечение постоянного улучшения в разных организациях должно различаться, что определяется главным образом их размерами и сложностью необходимых преобразований. Постоянное улучшение может осуществляться путем постепенных, «шаг за шагом», никогда не прекращающихся улучшений (в Японии они получили название «кайзен») или путем периодических изменений принципиального характера – инноваций («кайрио»).

В организациях отрасли печати принцип постоянного улучшения практически не реализуется. Улучшения (если вообще происходят) в подавляющем большинстве организаций проводятся спорадически.

Принятие решений, основанных на фактах

В существующей практике принятие решений часто основывается на интуиции, прошлом опыте, чутье, предположениях, конъюнктуре и т. д. С позиций TQM, и это подтверждается мировым опытом, решения станут более эффективными, если они будут основаны на логическом и интуитивном анализе реальных данных и информации, что составляет сущность нового принципа. Это, конечно, не исключает полностью принятия необоснованных решений, так называемых волевых, но значительно уменьшает их число.

Для реализации этого принципа необходимо собирать и анализировать достоверные и точные фактические данные, полученные путем измерений, а затем принимать обоснованные решения. Для сбора данных и последующего их анализа нужно владеть знаниями и уметь применять специальные методы. Наиболее распространенными и известными являются стратегические методы контроля, анализа и регулирования.

В отрасли печати во многих случаях решения принимаются на основе некоторой отчетности (в том числе финансовой), не всегда достоверной по ряду причин. Часто решения носят волевой характер.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Поставщики – существенный элемент производственной цепочки, жизненно необходимый для функционирования организации. Они бывают внутренними и внешними. Любая организация является клиентом для своих внешних поставщиков, и взаимоотношения с ними важны как в экономическом плане, так и с точки зрения качества. Традиционно поставщики рассматривались, скорее, как соперники, чем как партнеры. Считалось, что конкуренция между поставщиками обеспечит надежность поставок и контроль цен. На этом основывались стратегия поставки и выбор поставщиков, и часто возникала ситуация, когда низкое качество было заложено уже при выборе поставщиков. Положение не изменилось в лучшую сторону, когда выбор значительно расширился за счет зарубежных поставщиков. Повышение конкуренции не привело к повышению качества труда в организациях. Стремление купить самые дешевые материалы и комплектующие часто означало стремление купить некачественную продукцию.

Для TQM характерно сотрудничество с поставщиками, а не соперничество. Это позволяет организациям налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей всех партнеров.

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков, наличия четких и открытых связей и отношений, построенных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей, четкого понимания потребностей потребителей, помощи поставщикам в улучшении качества продукции и процессов. Необходимо отметить, что переход на поставки от одного поставщика требует тщательной подготовки.