Чтение онлайн

Но каким бы жестким руководителем ни представал Голц, для культуры Artists’ Frame Service характерны такие же тесные отношения и энергетика, как и для любой другой компании в нашей выборке, и она вызывает в своих сотрудниках те же чувства верности и привязанности. Например, Дейл Займен – глава производственного отдела в багетной компании; эту должность восемь лет занимал сам Голц, пока не решил найти себе замену. Сначала он искал людей с профильным опытом, которые были старше и могли бы управлять лучше. Голц привлек консультанта, но это не помогло. Каждый руководитель производственного отдела, которого он нанимал, приносил кучу неприятностей. Наконец Голца осенило: нужно искать менее опытного человека, которого он сможет обучить. Тогда и появился Займен, который преуспел под наставничеством Голца.

Через два года Займена попыталась переманить другая компания, пообещав ему на 10 тысяч долларов в год больше, чем Artists’ Frame Service. Голц не мог позволить себе столько платить Займену, но хотел его удержать и предложил повышение. Займен познакомился с другой компанией. «Там царил бардак, а с сотрудниками плохо обращались, – вспоминал он. – Я подумал, вернулся к Джею и сказал: “Не надо платить мне больше. Я никуда не ухожу”. Я отказался от той работы и большей зарплаты и ни разу об этом не пожалел. Мне здесь очень нравится и я надеюсь работать тут всегда. Я хочу, чтобы мы оставались лучшей багетной компанией в мире».

Почему же ему и другим сотрудникам так нравится работать с Голцем? «Он – наш учитель, – объяснил Займен. – Он водит нас на отраслевые выставки, чтобы показать нам, чего мы еще не умеем. Он хочет качества. До прихода сюда я работал в компании, которая занималась массовым производством фоторамок для таких компаний, как Target и Wal-Mart. Там считалась приемлемой норма брака в 1 %. А здесь качество – это все. К тому же Джей не стоит у нас над душой: он дает нам параметры, и я могу работать в их рамках так, как мне хочется. Когда мы делаем ошибки, он указывает на них, но не в качестве наказания, а чтобы мы на них учились. И у него возникают прекрасные идеи. У нас бывают собрания менеджеров из разных наших компаний, мы узнаем, что делают другие, и это дает нам стимул. Джей сидит там, слушает, а потом начинает фонтанировать идеями. Иногда он выдает их столько и с такой скоростью, что не успеваешь и слова вставить, но можно сказать: “Джей, остановись! Я хочу предложить вот что…”»

У Голца действительно столько идей, что не все их удается реализовать; они видны повсюду в багетной мастерской. Это здание – часть бывшего цеха для стрижки овец на Вебстер-стрит, примерно за 1,5 километра от магазинов Голца. Он купил это помещение площадью 2787 м2 в 2002 году, когда понял, что компании стало тесно в здании бывшей мебельной фабрики на Норт-Клайборн-стрит, где она работала с 1978 года. Все работы ведутся на одном этаже, разделенном на цеха. «Здесь у нас разделение труда, – пояснял Голц, ведя меня по мастерской зимним днем. – Сначала оформляется техническое задание. Потом распиливается багетный профиль. Полученные плашки скрепляют в раму в следующем цехе. Потом подправляют. После этого рама передается в цех подборки, где выбираются и подготавливаются другие необходимые элементы (стекло, картон и так далее). Затем за работу берутся мастера, собирающие воедино все компоненты. У нас здесь 40 человек, и все без исключения умеют делать все от начала до конца, но каждый специализируется на каком-то одном аспекте процесса. Люди переходят от одной операции к другой; мы выясняем, что им удается лучше всего, и поручаем им это».

Во время экскурсии нельзя не заметить развешанные на стенах цитаты, напоминающие о предсказаниях, которые запекаются в печенье. «Тот, кто пытается выплыть на отговорках, утонет в море посредственности». «Заботясь о клиентах, мы заботимся о себе». «Мы хороши лишь настолько, насколько хороша наша последняя рама». «Довольный клиент – лучшая гарантия вашей занятости». Это высказывания Голца. «Они все оригинальны. Я не занимаюсь плагиатом, – сказал он. – Я говорю людям о бизнесе. Мне кажется, руководители неправы, если не добиваются от сотрудников понимания того, чем те занимаются. С одной стороны оказываются сотрудники, которые знают только то, что их увольняют с фабрики по производству стиральных машин, но не в курсе, почему. С другой – клиенты, которые знают только то, что их стиральная машина не работает. Наверное, мои действия можно назвать внушением идей. Каждые пару месяцев я собираю новичков и рассказываю им историю компании, зачем мы существуем и что делать, если возникает проблема. Я говорю: “Если я несу чушь, если что-то не так, как я вам говорю, не бойтесь мне об этом сказать”».

На глаза попадается все больше высказываний. «Можно пролить немного молока, если вы не убьете корову». «Ценности не разбиваются вдребезги, а понемногу рассыпаются». «Наш сильнейший конкурент – посредственность». «Да, это для меня характерно, – пояснил Голц, – я ненавижу посредственность. Это мой враг». Он взял законченную раму и указал на синий винтик на обратной стороне. «У каждого свой цвет. Это позволяет сотрудникам гордиться плодами своего труда. Если нам возвращают раму, с которой слетела проволока, мы знаем, кто ее изготовил. Когда мы начали так делать, качество значительно улучшилось».

Прямо рядом с цехом – столовая под названием Webster Caf'e, где они с Займеном устраивают еженедельные собрания со всем персоналом. «Малые компании проводят недостаточно собраний, – указал Голц. – Я уверен, что все сотрудники должны собираться по крайней мере раз в неделю. Этот прямой контакт нужен как воздух». У одной стены стоят штабелем восемь микроволновок, а рядом – три холодильника и несколько торговых автоматов. «Это одна из моих “фишек”. Если микроволновок всего одна-две, людям приходится ждать своей очереди. Когда они наконец начинают есть, их перерыв кончается. Зачем это нужно? Бытовая техника такая дешевая, что нет никаких причин не покупать ее в достаточном количестве».

В цехе, где мастера подбирали материалы, сидя на высоких скамьях, прозвучал звонок и замигала красная лампочка. Контролер подошел к таймеру и выставил его повторно, а затем стал писать на доске цифры, которые сотрудники называли со своих рабочих мест: «три на понедельник»; «одна на субботу, одна на понедельник»; «четыре на субботу»; «одна на понедельник».

«Так мы отслеживаем дневную выработку, – объяснил Голц. – Это делается в начале каждого получаса. Они говорят, сколько сделали и на какой день (то есть день, когда клиент ожидает готовое изделие). – Наша цель – сделать 100 в день. С тех пор как повесили эту доску, у нас не было “неудачных дней”. Старые менеджеры говорили мне, что у них всегда случались “неудачные дни”. Поэтому они не заканчивали работу. А наша система позволяет людям отслеживать свои успехи и объем проделанной работы. Это приносит им чувство удовлетворения и давит проблемы в зародыше. Если клиенту нужна рама к часу дня, а какое-нибудь собрание затянулось или кто-то что-то забыл, мы сразу это замечаем».

«Такие системы нужны. Помните управление согласно теориям X и Y [26] ? Есть сотрудники типа X, а есть типа Y. Мне нужны вторые – люди, готовые приложить дополнительные усилия, желающие ответственности и удовлетворения от работы. Для них и нужно поддерживать дисциплину. В том числе следить, чтобы на работу приходили вовремя. Хорошие работники возмущаются, если другие приходят с опозданием».

Компанией не всегда управляли так строго. Голц первым признает, как много он узнал за годы работы и как тяжело ему давались уроки. «Я рассказываю людям, что каждая компания проходит три этапа: детство, трудный возраст и зрелость. Я десять лет чувствовал, что барахтаюсь и могу вот-вот утонуть, пока не смог взять ситуацию под контроль. Я наконец выяснил, что для управления нужно научиться не только мотивировать людей, но и не лишать их мотивации».

Еще ему нужно было отсеивать дурные советы. «Мне как-то сказали: “Найди себе верного помощника – «правую руку» – и плати ему кучу денег”. Когда становишься руководителем, получаешь множество подобных советов, и они неправильные. На самом деле нужно выстроить эффективную организацию. Но мне пришлось усвоить это на собственном горьком опыте. Я взял на работу вице-президента, думая, что он будет управлять компанией за меня. Вместо этого я узнал, что присматривать за людьми как нянька и управлять ими – не одно и то же».

Вице-президент продержался в компании семь лет, хотя со временем стали множиться признаки надвигающихся проблем. Однажды к Голцу пришел один из менеджеров, которым он больше всего доверял, и сообщил, что подумывает уволиться. Ему не нравилось то, что происходило с компанией. По его словам, вице-президент не заботился о бизнесе. Люди не знали, чего от них ожидают, и на них не возлагали ответственность за их работу. Голц убедил его остаться.

Затем однажды в салоне-магазине рам Голц нашел стаканчик из-под кофе, забытый кем-то из сотрудников. Он пришел в ярость. Ведь он втолковывал сотрудникам в первый же день их работы: не оставлять кофейных стаканов в салоне! За пару месяцев до того он уже говорил об этом с директором магазина. Оставленный в салоне стакан был верным признаком неряшливости, небрежности, равнодушия, коварно проникшей сюда посредственности, и он этого не потерпит! Голц вызвал директора в свой кабинет и накричал на нее.