Чтение онлайн

Хьюз решил заняться самострахованием в начале 1990-х, когда ему надоело, что специализированные компании подвергают сомнению страховые случаи сотрудников. Он признает, что другие высшие руководители недовольны суммами, которые уходят на программу медицинского страхования, но не потому, что возражают против нее в принципе; просто они считают, что компании это не по карману. В 2002 году, который выдался тяжелым, Хьюз согласился ввести «налог на медицину», вычитая 1,3 % из зарплаты каждого застрахованного, до 3,9 % на семью, но исключил возможность сокращения программы страхования или более жестких требований для участия в ней. На его взгляд, программа – существенный элемент компании. «Дело здесь не в максимизации прибыли, – пояснил он. – Для меня на первом месте – забота о сотрудниках. Это не патернализм, мы относимся к ним как ко взрослым. Некоторые здесь презрительно говорят, что мы слишком носимся с сотрудниками. Но мы с партнерами не видим в этом ничего зазорного. Блестяще выполнять непростые задания, обеспечивать высочайшее качество – тоже проявление заботы. А людям нужно чувство гордости, ощущение того, что они занимаются стоящим делом».

Медицинская страховка – далеко не единственное проявление заботы компании о своих людях. Есть и пенсионный план, в который она вносит 10 % чистой прибыли «в случае, если мы вообще получаем прибыль, – пояснил Хьюз. – Если мы не дотягиваем до прибыли, все равно вносим какие-то деньги». Есть и образовательная программа, по которой Rhythm & Hues оплачивает занятия сотрудников на сумму до 750 долларов на человека в год. Политика в отношении отпусков столь же щедра: минимум три недели для всех; через два года работы – четыре недели; через пять лет – пять недель; а через десять лет – шесть недель. Кроме того, каждый сотрудник получает восьминедельный творческий отпуск раз в пять лет. Так что в какой-то год у ветерана компании может оказаться 13–14 недель отпуска, причем оплачиваемого.

Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.

В вопросах организации управления компания проявляет почти такое же стремление к равноправию. Есть исполнительный комитет из 15–20 человек, а также комитет по корректировке правил из 10 человек, которые решают, есть ли необходимость в новых правилах или нужно пересмотреть старые. «Они понимают: если они захотят изменить нашу политику в отношении медстраховок, у меня есть право вето, – указал Хьюз. – Конечно, у меня есть право вето относительно любых изменений, но я его не использую». В компьютерной системе компании есть возможность обсуждать три отдельных направления: служебные дела, общие темы и политику; тем самым люди могут высказаться на любую тему так, чтобы их услышали.

В отношении финансовой информации Rhythm & Hues проводит политику открытости, как и многие компании в нашей выборке. По пятницам сотрудники собираются в аудитории, где Хьюз и другие руководители сообщают им об участии компании в тендерах на съемку рекламных телероликов, ходе работы над художественными фильмами и состоянии потока денежных средств. Раз в квартал Хьюз проводит занятие по финансовой отчетности и разбирает бюджет компании. Помимо прочего, он пытается растолковать сотрудникам разницу между положительным потоком денежных средств и прибылью – решающее различие для компании, которая каждый год борется за безубыточность. Хьюз убежден: важно, чтобы сотрудники имели некоторое представление о том, что сулит им будущее. «Просто я считаю, что управление на основе открытости честнее, – пояснил он. – Если наше положение станет шатким, я не хочу, чтобы новость об отсутствии денег и необходимости увольнений стала для людей громом среди ясного неба». Но Хьюз подозревает: несмотря на все его старания, лишь горстка людей в компании действительно понимает финансовую модель, которая позволяет Rhythm & Hues упорно двигаться вперед.

В основе этой модели – поток денежных средств, за которым Хьюз бдительно следит. Его умелое управление объясняет, как Rhythm & Hues выживала 19 лет. «Прогноз движения денежных средств – вот что для меня главное, – сказал он. – Я не полагаюсь на отчет о прибылях и убытках. Мы закрываем квартал, и я использую прогноз движения денежных средств, чтобы рассчитать наши потребности. Раньше я отслеживал конкретное число – величину дохода в расчете на специалиста по компьютерной графике. Компания выросла, и прогноз усложнился, но для составления бюджета мы до сих пор применяем доход на специалиста по компьютерной графике. Если доходов нет, приходится кого-то увольнять. Поскольку 85 % наших затрат приходится на людей, мы не можем достаточно сократить расходы только путем экономии, даже если резко сократим медицинскую программу».

Возникает интригующий вопрос: а может ли обладать магией компания, которая с трудом сводит концы с концами? Судя по Rhythm & Hues, я бы ответил «да». Кроме того, я не сомневаюсь, что ее сотрудники, клиенты, поставщики, соседи и другие деятели киноиндустрии искренне ответили бы так же. Компания пользуется всеобщим восхищением и уважением. По корпоративной харизме она не отстает от прибыльных компаний с магией, а также обладает полным набором сопутствующих качеств: тесные отношения с сотрудниками и клиентами, близость к местному сообществу, страстное стремление к отличному качеству, готовность к новаторству, постоянный поиск новых способов делать что-то лучше. В остальных компаниях сочетание этих качеств привело к отличным финансовым выгодам наряду с особой магией. У Rhythm & Hues есть магия, хоть и нет таких денег. Конечно, одна магия не выручит, если закончатся средства. Как замечает Джей Голц, компания без прибыли находится в шаге от исчезновения.

Есть еще один элемент, который нужно учесть в исследовании того, как основатели создают компании, оказывающие такое сильное влияние на людей, с которыми контактируют, – особенно своих сотрудников. Это таинственный элемент, трудно поддающийся определению, уникальный для каждой организации, и все же он, несомненно, имеет решающее значение для культуры и имиджа. Я говорю о том, как люди воспринимают основателей.

Большинству основателей не особенно хорошо удается это понять. Одни даже стесняются это обсуждать, другие беспокоятся и пытаются изменить восприятие, обычно впустую. Кто-то пожимает плечами и говорит, что не отвечает за представления окружающих, да они его не особенно и волнуют.

Но есть несколько основателей, которые думали о том, как их воспринимают, проанализировали это и учли их в своей философии управления: например, Фриц Мейтег из Anchor Brewing. «Я склоняюсь к очень демократичной, открытой атмосфере в сочетании с немного таинственной, очень сильной, великодушной властью: вы никогда не знаете, когда руководитель может нанести удар, изменить правила, рассердиться, выйти из себя, – сказал он в интервью Harvard Business Review. – Я не хочу разбираться в этом подробно. Здесь есть 3–4 человека, которые, по сути, составляют высшее руководство. И мне кажется, люди чувствуют, что вполне нормально обратиться к ним по какому-то поводу. Думаю, сотрудники боятся говорить со мной… Еще я считаю, что власть у нас в компании трудно определить точно. И мне это нравится. Мне нравится неопределенность и таинственность. Опять-таки, есть такое сочетание свободы и жесткости. С одной стороны – делайте что хотите. С другой – не бездельничайте и не валяйте дурака».

Но атмосфера неопределенности и таинственности приемлема только при условии, что окончательный контроль все же принадлежит вам. Для этого нужно определить основные рычаги власти и удерживать их. Например, в ресторане основной сотрудник – обычно тот, кто контролирует меню. Если вы в критический момент не сможете сами выполнять функции шеф-повара, то вы в его власти. В токарном деле такой властью обладают те, кто умеет обращаться со станком. Рабочий или бригадир может сказать вам, что ваше задание невыполнимо. Если вы не в состоянии показать ему, как это все-таки можно сделать, то ваши идеи могут остаться нереализованными.

По этой же причине позицию власти на пивоварне обычно занимает главный пивовар – сотрудник, который управляет процессом производства и досконально в нем разбирается. Поэтому Мейтег позаботился о том, чтобы титул главного пивовара достался ему. По его словам, другие могли называть себя как угодно, только не главным пивоваром. У него были на то свои причины. «Я видел уйму маленьких пивоварен, где собственник или президент очень боится главного пивовара и самого процесса производства. Он мало разбирается в пивоварении. Однажды он приходит домой с конференции с блестящей идеей – производить эль, пшеничное пиво или что-то в таком роде. Он идет и говорит с Отто, а Отто его тиранит (говоря, что из этой затеи ничего не получится). В конце концов, если вы считаете, что он неправ, единственный способ доказать это – сказать: “Извините, но мы можем это сделать, и я сейчас покажу вам, как. Смотрите!” Если вам это не под силу, у вас проблемы. Я считаю, что многие небольшие пивоварни, которые я знаю, могли бы проявлять больше изобретательности и стать успешнее, если бы их собственники лучше разбирались в пивоварении. Поэтому я всегда знал, что должен оставаться главным пивоваром, чтобы можно было прийти к работникам и сказать: “Знаете, что мы сейчас будем делать?”»

Это позволяло Мейтегу сохранять неопределенность, которая, по его мнению, шла компании на пользу. «Все знают, кто здесь главный, но есть небольшая неопределенность в том, кто главный в чем, – сказал он. – Конечно, реальность может сильно отличаться от моих представлений. Но мне нравится думать, что все так, как мне видится».

Мейтег отклонил просьбы рассказать, как это соответствует его общей философии управления. «Вообще-то мне совсем неудобно все это обсуждать, давать точные определения, потому что все это очень таинственно, – сказал он. – Я считаю, что в этом есть некое волшебство, и чем лучше вы его понимаете – или думаете, что понимаете, – тем проще утратить его. Для толкового управления маленькой компанией нужны свежесть восприятия, умение правильно реагировать и врожденное чутье, а это, по сути, – отчасти нечто недосказанное, неявное, неопределенное».