Чтение онлайн

Успокоившись, он задумался: почему так случилось? Как он попал в подобную ситуацию: наорал на молодого директора из-за кофейных стаканов? «Я разобрался в этом через пару недель, – сказал Голц. – До меня наконец дошло: вице-президент, которого я назначил, внедрил новое понятие – непринужденный стиль работы. Он был нянькой для сотрудников, а не управленцем, и создал такую атмосферу, что людей не заботили правила и стандарты. Они думали: “А, это все Джей”. Я видел это в каждом подразделении. Людей не учили, не готовили к чему-то большему, никуда не вели. У него был такой подход: “Сделайте так, чтобы не было проблем, а если они возникнут, я помогу”. Если ребенок сует в рот кубик, вы его вынимаете. Если на плите начинается пожар, вы его тушите. Вы не спрашиваете: “Почему это случилось? Кто это сделал? Что он должен усвоить?” Он создавал обстановку, в которой ему было удобно, а не ту, которой хотел я. Но это была моя вина. Я должен был все это время строить руководящую команду. Я пошел к директору, на которого накричал, и извинился. Она сказала: “Вы с ним говорили мне слова, которые противоречили друг другу”».

Голц уволил вице-президента и с некоторым волнением сказал руководителям своих компаний, что теперь они подчиняются ему. «Я нанял вице-президента, потому что хотел, чтобы у меня было больше времени и гибкости, и я боялся, что не справлюсь с работой, если придется управлять восемью руководителями, – пояснил он. Но нагрузка не оказалась чрезмерной; наоборот, его жизнь стала легче. – Все эти менеджеры на пару уровней повысили качество своей работы. Они уже сотрудничали со мной некоторое время, так что им не пришлось очень стараться, чтобы привыкнуть к новой ситуации. Но они дали мне понять, что мне все-таки не нужна “правая рука”, и это стало настоящим открытием».

Голц обнаружил, что «правая рука» ему не нужна в том числе и потому, что он уже внедрил во всей компании системы, которые позволяли избежать большинства проблем, если сотрудники выполняли все требования. Разработка систем – конек Голца и его личная особенность. «Мне нравится разбираться, что к чему, – поясняет он. – Люблю находить решения. Я сказал своему другу Айре: “По-моему, у меня есть пунктик – все раскладывать по полочкам”. Он засмеялся: “До тебя это только что дошло? Ты же еще в 10 лет засекал, за сколько тебе удастся постричь газон!” А я парировал: “Засекал? Почему в прошедшем времени?”»

Одной из таких систем была доска с указанием выработки. Другая предназначалась для того, чтобы избегать ошибок при оформлении материалов клиента в раму. «У нас есть четыре ключевых правила, – пояснил Голц. – Первое: никогда не отпускайте клиента без счета на оплату. Второе: если клиенты хотят, чтобы картину или другой объект для оформления обрезали, проведите линию обреза в их присутствии. Третье: если линии нет, ничего не обрезайте. Четвертое: зафиксируйте в письменном виде существующие повреждения картины, прежде чем клиент уйдет. Все это записывается. И моя обязанность – проследить, чтобы менеджеры внедряли эти системы. Если они это делают, то в 99,7 % случаев все заканчивается хорошо. На тысячу заказов у нас бывают проблемы где-то с тремя».

Но была и еще одна причина, по которой Голц смог обходиться без «правой руки»: он сам созрел как руководитель. «Я горжусь тем, что, когда мы сюда переезжали, я мало что делал, – сказал он. – За все отвечали Дейл, Агрипино Бетанкурт и Рен Бэттл, который занимается оптом и закупками. Я сюда почти не заглядывал, потому что у нас одновременно переезжали три компании. У нас есть новый грузовик, который мы приобрели для этого переезда. Один из наших сотрудников, Армандо, вместе с женой сидел в грузовике и задним ходом заезжал туда, – Голц показал на складское помещение внутри здания. – Он зацепился за балку, та упала и смяла крышу грузовика. Мы боялись, что обвалится все здание, но обошлось».

«Когда я приехал, Армандо был сам не свой. Он заявил: “Извините, ради бога! Я за все заплачу!” Его жена рядом билась в истерике. Что тут сказать? Я рад, что уже стал старше. Я знал, что нужно успокоить их. Они вкалывали по 14 часов в сутки, а теперь еще это. Легко представить их мысли: О боже, мы раскурочили новый грузовик босса! Раньше я не стал бы орать, но смотрел бы на них с отвращением. Но я уже усвоил, что одна из самых важных моих обязанностей – снимать с людей вину в подобных ситуациях. Я сказал им обоим: “Не волнуйтесь. Я и сам мог такое натворить”. Это производит сильное впечатление. Там много сотрудников; они видят, как вы себя ведете. Вы можете вводить бонусы, устраивать собрания, вечеринки, чтобы поднимать моральный дух в компании. А потом наорать на сотрудника, и вся работа пойдет прахом. Орал ли я, когда был моложе? Да. Я не понимал роли руководителя. Мне пришлось усвоить разницу между приемлемой ошибкой и разгильдяйством. Въехать в столб – ошибка. Криво наклеить этикетку – халатность».

Тем временем менялась собственная роль Голца в его перестроенном мире. «Когда-то я был предпринимателем на 75 % и управленцем на 25 %, а стал управленцем на 75 % и предпринимателем на 25 %, – пояснил он. – Я твердо уверен, что секрет бизнеса можно выразить в двух словах: “рычаги” и “контроль”. Я всегда хорошо справлялся с рычагами – осваивал новые направления, используя наши активы. Когда-то мясопроизводители говорили, что продают все в свинье, кроме хрюканья. А я продаю все, включая хрюканье. Контроль – уже другое. Здесь нужно быть в курсе происходящего и следить, чтобы делалось то, что вам нужно. У меня до сих пор есть проблемы с контролем, над которыми еще можно поработать: вопросы ценообразования, стоимость доставки, обучение. И надо добиться от продавцов, чтобы они говорили то, что нужно. Вот на этом я сейчас заостряю внимание. Один клиент постарше как-то сказал мне, что чем больше компания, тем труднее ей управлять, но это не так. У меня есть системы. Я выбираю сотрудников лучше. У меня есть восемь ключевых руководителей, которые полностью принимают эту программу, растут, и я провожу с ними больше времени. Сейчас я ликую, когда дела идут отлично. Я очень горжусь этим и радуюсь».

При всех различиях между миром Голца и Reell у них больше общего друг с другом, чем с Hammerhead Productions или Selima. Начнем с того, что Goltz Group и Reell Precision Manufacturing гордятся количеством давних сотрудников и низкой текучестью персонала среди тех, кто доказывает, что достоин работать в компании. То же можно сказать почти обо всех компаниях в нашей выборке. Hammerhead и Selima – исключения: обе были основаны и развивались с четкой целью – дать их основателям свободу заниматься своими увлечениями. А для этого нужно было свести к минимуму количество постоянных сотрудников на полной ставке.

Для Селимы Ставолы идеалом было иметь одного сотрудника. Но стоит учесть, что она никогда всерьез не собиралась заниматься бизнесом. Селима (девичья фамилия – Коэн) родилась в 1921 году и выросла в Багдаде. Ее отец – состоятельный иракский еврей-бизнесмен со связями – был заметной фигурой в политике. Ее прадед в свое время был губернатором Курдистана в Османской империи. Во время Второй мировой войны Селима влюбилась в американского солдата, проходившего службу в Ираке, и вышла за него замуж, вызвав скандал в высшем обществе Багдада. В конце войны она с мужем Тони переехала в Бруклин, собираясь вернуться в Багдад, но тут вмешались обстоятельства. После основания Израиля евреев в Ираке стали считать потенциальными шпионами. Отца Селимы убили, а остальные родственники еле успели сбежать в чем были, почти ничего больше не взяв.

Тем временем в Бруклине Селима начала строить карьеру в области дизайна одежды. Не имея специального образования, она обладала огромным талантом. Это быстро поняла знаменитая кутюрье с Манхэттена Флоренс Ластиг, когда Селима обратилась к ней в поисках работы. Ластиг наняла Селиму, и та проработала в ее модном доме восемь месяцев, после чего ее переманила одна из богатых клиенток, которая хотела открыть свою компанию. Селима перешла к ней с условием, что сможет каждый вечер уходить в такое время, чтобы успеть искупать свою маленькую дочь и уложить ее спать. Однако через несколько месяцев новая начальница стала требовать от нее проводить на работе все больше времени, между ними вспыхивали перепалки. Через полтора года Селима уволилась, поклявшись, что дальше станет работать только на себя.

Именно так она и поступала следующие 59 лет – сначала в Нью-Йорке, затем в Майами-Бич, причем у нее никогда не было больше одного сотрудника. Селима зарабатывала кучу денег и сотрудничала с избранной клиентурой, состоящей только из симпатичных ей людей. «Я ничего не могу сделать для человека, который мне не нравится, – сказала она. – Если женщина мне не нравится, у меня не будет сильного творческого стимула сделать ее красивой. Зачем она мне как клиент?» Действительно, Селима часто отказывала потенциальным клиентам, если ей не нравились их поведение или вопросы. «Если мне звонят и спрашивают, сколько я беру, я отвечаю: “Вы не можете позволить себе мои услуги”». Несомненно, во многом она права.