Чтение онлайн

Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти , очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 181

позиций в организации. В процессе овладения властью главным фактором становятся репутация и личностные характеристики ее участника. Каждый из нас наверняка хочет иметь репутацию человека надежного, предусмотрительного, предсказуемого, который умеет справляться со своими делами, обладает властью и влиянием. Репутация человека властного дает своему обладателю больше власти.

Властный человек оказывает значительное влияние на поведение окружающих. В литературе есть много примеров тому, что мы обозначаем выражением “накликать беду” [12]. Люди, которые рассчитывают на победу и идут к ней смело, действительно выигрывают, а те, кто ждет неудачи, получают ее на самом деле. Одна из причин этого феномена — механизм, получивший название “попытки обороны”. Если вы не ожидаете никаких хороших результатов от выполнения вами какого-либо задания, вы можете и не стараться ради него — зачем зря тратить время на “гиблое дело”? Точно так же, если вы убеждаете себя и вас убеждают окружающие в том, что у вас нет никакого влияния и никакой власти, вы и не будете стараться на кого-нибудь повлиять. А если вы и предпримите попытку это сделать, то она будет несмелой и нерешительной, и вы, скорее всего, потерпите неудачу. Если человек занимает в организации позицию совершенно невлиятельную, к тому же от него требуют завершения многих дел и выполнения многочисленных обязанностей, он, без сомнения, будет испытывать опасение, тревогу и страх. Напряжение и опасение сбивают его с толку, не дают возможности проявить себя, и в итоге он работает хуже, чем на самом деле способен и даже чем от него ожидают окружающие.

Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена [13]. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.

182 Часть II. Источники власти

Когда вам говорят, что предстоит руководить работой одного некомпетентного сотрудника, вы наверняка будете более пристально следить за ним и ваши замечания будут более строгими. И такое ваше поведение вызовет соответствующие изменения в поведении того, кто окажется под вашим руководством, хотя на самом деле этот человек, возможно, гораздо опытнее вас [14]. В случае применения вами власти и влияния вы встретите гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, если сами будете убеждены в том, что вы действительно влиятельны. Следовательно, вы намного легче будете справляться со своими обязанностями и прилагать для выполнения дел гораздо меньше усилий. И это, в свою очередь, создаст вам репутацию человека влиятельного и эффективного.

Исследователь Розабет Кантер доказывала, что если сотрудники вашей организации неуживчивы, имеют склочный характер и слишком темпераментны, то, возможно причина в том, что они занимают слишком невлиятельные должности, а их умения и опыт потенциально больше тех заданий, которые они выполняют по долгу службы [15]. Все мы любим работать с людьми, обладающими значительной властью и влиянием, — в частности потому, что эти люди обычно гораздо приятнее в общении. С ними приятно общаться не потому, что они от природы более общительные, а потому, что власть, которой они обладают благодаря занимаемой в организации должности, дает им возможность проявлять большую свободу действий и им легче поручать что-либо своим сотрудникам, чем тем, кто занимает низшие позиции.

Власть оказывает влияние не только на наше поведение и на то, как ведут себя с нами окружающие, она также влияет на реальное расположение ресурсов, таким образом, репутация трансформируется в реальность. Несколько лет назад было проведено исследование, в котором приняла участие группа менеджеров компании American Telephone and Telegraph. Исследование длилось пять лет и показало, что оценка личностных качеств участников, данная в конце первого года, стала предсказанием той оценки, которая фактически была получена ими в конце пятого года эксперимента [16]. Исследование выявило очень четкую взаимосвязь между оценками личностных качеств, данными в разное

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 183

время. Одно из объяснений этого: система оценки личностных качеств была очень эффективной в отношении того, на что действительно способны сотрудники компании, и поэтому через пять лет оценки совпали с тем, чего на самом деле добились участники эксперимента. Однако другая, более вероятная причина таких результатов — это то, что карьерный рост менеджеров стал логическим последствием данных им характеристик. Люди, обладающие хорошей репутацией, имеют больше шансов добиться интересной и многообещающей должности на работе, занять более перспективный пост, их чаще посылают на всевозможные тренинги и курсы повышения квалификации, к ним лучше относятся и чаще дают свои наставления и советы их старшие коллеги и начальники. То же касается влияния и власти. Сотрудникам, имеющим репутацию людей властных и влиятельных, при прочих равных условиях значительно легче найти себе союзников и заручиться поддержкой на работе. Кроме того, им чаще выпадает возможность применить влияние, тем самым укрепляя свою репутацию влиятельных людей.

Карьера Роджера Смита в General Motors представляет собой прекрасный пример того, как улучшается и развивается репутация и какие именно элементы этой репутации наиболее важны для успешного карьерного роста. За 31 год работы в компании Роджер Смит преодолел путь до самой вершины карьерной лестницы и занял пост исполнительного директора, а также приобрел репутацию человека трудолюбивого и знающего:

“Он не просто с энтузиазмом выполнял все дела, требовавшие его вмешательства, он делал это так, как никто, кроме него, не смог бы сделать.

Он решал все вопросы значительно быстрее и увереннее любого другого специалиста. Он добивался всего, чего хотело руководство, — рассказывает журналу Fortune его бывший коллега. — ...Он был большим трудягой и энтузиастом своего дела, он мог любую работу сделать лучше, чем любой из его окружения. Он пришел в компанию General Motors и приобрел репутацию человека, который может пойти куда угодно и сделать что угодно для компании” [17].

Смит также приобрел репутацию человека, который мог выполнять работу, позволяя при этом своему начальству пожинать плоды того, что на самом деле было его личными заслугами. Его готовность усердно

трудиться, быть лояльным по отношению к руководителям и компании на которую трудишься, его талант удачно завершать любое начатое им дело очень скоро привлекли к нему внимание влиятельного наставника — Томаса Мэрфи, который был предшественником Роджера Смита на его должности исполнительного директора компании:

“Инстинкт Роджера “быть хорошим и надежным мальчиком” в корпоративной игре, впервые привлек к нему внимание Томаса Мэрфи... который понял, как и многие другие до него, что и он может зависеть от Смита. “Я очень скоро осознал что, если хочешь, чтобы что-то было сделано, если хочешь быть уверенным в том, что это будет сделано вовремя и предельно точно, то Роджер — это именно тот человек, которому можно это поручить, — рассказывает Мэрфи. — Он был готов работать над любым заданием, которое я ему поручал, и всегда делал его хорошо” [18].

Такая репутация, как у Смита, заставляет всех начальников хотеть, чтобы ее обладатель работал именно на них и вместе с ними продвигался вверх по карьерной лестнице организации. Именно такая репутация создает возможности для повышения квалификации ее обладателю, а также расширяет сферы его влияния.

Карьера Фрэнка Стэнтона, который стал руководителем компании CBS, была во многом похожа на карьеру Роджера Смита в General Motors. Он пришел в CBS в 1935 году и вскоре “поразил своих коллег усердием, энергией и вниманием к самым мелким деталям” [19]. Он работал практически беспрерывно, лишь иногда переключаясь на свою личную жизнь. Основой деятельности Стэнтона был исследовательский отдел, и он стал пионером в проведении исследований, целью которых было установить, кто какие радиостанции слушает, какие именно программы нравятся радиослушателям. Изучал он и рынок конкурентов, знал все обо всех радиостанциях и их слушателях. Его отдел процветал, а следовательно, улучшалась и его репутация: