Чтение онлайн

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 171

кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерно-конструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.

Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой-то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерно-конструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.

Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.

Руководители подразделения провели собрание, посвященное поиску вариантов решения возникшей проблемы. Наиболее очевидным вариантом выхода из сложившейся ситуации было создание матричной организационной структуры или группы проект-менеджеров. Оба эти пути дали бы возможность улучшить координацию между отделами, однако в то же время уменьшили бы влияние инженеров на производственный процесс. Несмотря на угрозу его отделу, вице-президент компании и начальник инженерного отдела на встрече руководителей компании вел себя спокойно и даже благожелательно. Он согласился с тем, что проблема несогласованности в действиях отделов действительно существует, и отметил, что необходимо внести изменения. Однако в самом конце встречи, когда казалось, что решение об изменении

172 Часть II. Источники власти

организационной структуры уже выработано и согласовано со всеми сторонами, вице-президент сделал некоторые замечания, которые, на первый взгляд, должны были поддержать предложение, однако на самом деле уничтожили его. Он согласился с тем, что проблема координации действий очень серьезна и что предложенные изменения структуры организации способны ее решить. “Однако, — заметил он, — главный офис компании очень консервативен. Там сидят люди, которым по душе четкое и централизованное руководство и распределение ответственности. Я не думаю, что они одобрят наше решение. Напротив, я уверен в том, что они его отвергнут, так как всего несколько дней назад я говорил с представителем главного офиса об этой нашей идее и он выразил свое удивление и явное недовольство этими новомодными изменениями. Таким образом, несмотря на то, что это решение кажется мне правильным, оно никогда не будет принято высшим руководством”. Затем он внес свои предложения, в которых описал, что наиболее эффективным решением проблемы будет передача ответственности за координацию проектов инженерному отделу (то есть его департаменту). Кроме того, он сказал, что будет правильным привлечь инженеров к участию в заключении договоров с клиентами, а также планированию и контролю за производством продукции. На той встрече его идеи одержали победу.

Даже сейчас, по прошествии многих лет, я не могу с уверенностью сказать вам, действительно ли вице-президент когда-либо говорил с кем-нибудь из главного офиса об изменении организационной структуры компании. Если и говорил, то я не уверен в том, что этот человек действительно критически отнесся к новым идеям. Я даже не знаю, слышали ли в главном офисе о том, что руководители отделов планировали внести изменения в процесс координации работы компании и тем самым увеличить прибыль. Однако мне доподленно известно, что стратегия вице-президента под названием “начальство не одобрит” применяется довольно часто и редко встречает сопротивление коллег.

Тот факт, что эта стратегия срабатывает безошибочно, говорит о том, что существует определенная сила, основанная на формальной позиции. Президент, член совета директоров, член правления — все они имеют власть, источником которой является их место в иерархии организации.

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 173

Мы выполняем приказы тех, кто обладает формальными полномочиями, или же в крайнем случае, не выполняем их, много раз обдумав свое решение. При этом редко задумываемся над тем, что обладатели высших чинов имеют власть лишь в той степени, в которой мы согласны им повиноваться. Ведь, если поразмыслить, низшие чиновники организаций также обладают властью — властью противостояния своим начальникам, властью отказа выполнять их распоряжения [3]. И если таких младших служащих, отказывающихся выполнять приказы “сверху”, будет достаточно много, то их руководители просто-напросто лишатся своей власти. Примером может служить история Восточной Европы и Советского Союза. До тех пор пока большая часть народа, а также армия и аппарат безопасности принимали и поддерживали решения коммунистических лидеров, их власть была в безопасности и не обсуждалась. За неповиновение или даже за то, что кто-либо придерживался других взглядов, могли запросто бросить в тюрьму. Однако когда большинство отказалось выполнять решения лидеров государств, их власть перестала быть легитимной, и даже в самых тоталитарных государствах их главы были лишены власти.

Любой формальной позиции присущи власть и влияние в той или иной степени, так как власть добровольно вкладывается в этот пост всеми членами (или, по крайней мере, большинством) организации. “Согласие с управлением” — эта фраза применима не только к демократическому устройству общества, но и к устройству любых форм организаций, в том числе и корпораций. Власть принимать на работу, увольнять и награждать, которой обладают менеджеры высшего звена, действительна до тех пор, пока акционеры компании не возражают против нее. И если персонал не смирится с увольнением сотрудника, бухгалтер откажется вычеркивать его имя из платежной ведомости, а охранники будут продолжать пускать его в офис, то увольнения на самом деле не произойдет. Джон Гарднер так писал о своей власти: “Лидер не может присвоить себе власть до тех пор, пока его последователи не будут готовы поверить в эту власть и подчиниться ей. В этом смысле власть лидеру даруют подчиненные” [4].

174 Часть II. Источники власти

Если власть, основанная на формальной позиции и формальных полномочиях, представляет собой дар, преподнесенный человеку его сотрудниками, то возникает вопрос: что же заставляет членов социального сообщества (в данном случае — организации) делать кому-либо такой подарок? Почему люди чаще соглашаются с решениями лидеров и выполняют их приказы, нежели оспаривают их или отказываются выполнять? Эта покорность власти подчас очень трагична. Так, во время Второй мировой войны немецкие солдаты беспрекословно участвовали в уничтожении целых городов и наций, совершали зверские убийства невинных людей, в том числе женщин и детей, только потому, что им приказывали это делать. Вспоминая о таких событиях, большинство людей заявляют, что они никогда не поступили бы подобным образом. Для того чтобы выяснить, говорят ли они правду, а также понять природу такой покорности, Стэнли Милгрэм, профессор социальной психо-

и

логии йельского университета, провел серию экспериментов, ставших классическими и широко известными [5]. Участников эксперимента отбирали якобы для того, чтобы выяснить влияние наказания на процесс обучения. После того как все участники вытянули жребий (подтасованный таким образом, чтобы всем респондентам достались роли “учителя”), каждый из них должен был прочитать набор карточек, содержащих пары несвязанных по смыслу слов своему напарнику-“ученику” (роль которого тайно исполнял союзник экспериментатора). Дальше участники эксперимента, играя роль учителя, должны были называть одно слово из пары, а их “ученик” должен был вспоминать второе. В тех случаях, когда “ученик” не мог вспомнить слово, учителю полагалось нажимать на кнопку рычага управления электрошоком, и вследствие этого тот получал удар тока. Силу этого удара, по условиям эксперимента, необходимо было увеличивать, если “ученик” делал много ошибок. Начав с 15 вольт, можно было довести силу удара до 450, причем на пульте с кнопками, перед которым сидел настоящий испытуемый, были поставлены не только числовые обозначения, но и написано, что из себя представляет тот или иной удар тока (“слабый удар”, “сильный удар”, “опасно: очень сильный удар”). “Ученики”, подыгрывавшие экспериментаторам, находились за специальной перегородкой, они жаловались

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 175

на боль, просили о помощи и молили о пощаде, в самом конце они издавали душераздирающий крик (“ученики” на самом деле были участниками драматического кружка университета), после которого замолкали и не отвечали на вопросы. Если участники эксперимента спрашивали, что произошло с их напарниками, экспериментатор лишь говорил, чтобы они продолжали выполнять требуемые от них действия. Их никто не принуждал силой продолжать эксперимент, скромное вознаграждение, обещанное им за участие в исследовании, также не могло служить серьезным стимулом для дальнейшего применения ими электрошоковых процедур в отношении их напарников по эксперименту. Несмотря на это, большинство “учителей” не останавливались даже после того, как из-за перегородки переставали раздаваться просьбы, мольбы и любые другие звуки и доводили рычаг регулирования электрошока до максимальной отметки. Этот эксперимент доказывает, что люди в большинстве случаев склонны выполнять даже самые вопиющие приказы, данные им фактически незнакомыми, но обладающими формальными полномочиями руководителями процесса.

Покорность власти и умение подчиняться — это не негативная черта, и при определенных обстоятельствах она может дать огромные преимущества как самому человеку, так и сообществу, членом которого он стал. Например, представьте себе, что футболисты одной команды примут решение самостоятельно выбирать тактику игры и решать, как вести себя на поле. Что будет, если каждый из участников одной футбольной команды станет играть по своим правилам и сам за себя? В любом случае результаты игры окажутся весьма плачевными как для конкретного игрока, так и для всей команды. Все дело в том, что большинство видов деятельности, включающих взаимозависимые и взаимовлияющие действия, не могут быть успешными и эффективными, если эти действия не будут согласованными. Неудивительно, что на своем собственном опыте каждый из нас учится координировать свои действия с действиями других участников процесса и что мы принимаем решения руководителей и исполняем их приказы, для того чтобы не нарушить эту координацию.