Чтение онлайн

Более того, каждый из нас на своем опыте убеждается в том, что тот, кто обладает властью и отдает нам приказы, чаще всего знает больше,

чем мы. Один из основных принципов бюрократической модели организации Вебера — это движение, основанное на опыте и знаниях [6]. А так как рост организации основывается на знаниях, то более вероятно, что этими знаниями и опытом в большей степени, чем их подчиненные, обладают те, кто занимает наивысшие должности в организационной структуре. Это означает, что выполнение приказов опытных и знающих руководителей в целом будет выгодно всей организации. К тому же, если в своих действиях мы основываемся на идеях и решениях руководителей, мы тем самым экономим свое время, необходимое на поиски информации. Нам не нужно изобретать колесо, можно довериться опыту и знаниям профессионалов.

Однако мы выполняем приказы не только тех, кто действительно обладает богатыми знаниями и опытом, мы выполняем приказы тех, кто наделен формальными символами власти. Вот почему большинство служб охраны одевает своих сотрудников в форму, очень похожую на форму полиции, — благодаря этому охранники выглядят как полицейские, следовательно, им должны повиноваться, как полицейским. Одежда и внешний вид обычно служат показателем власти и влияния не только в сфере охранных услуг. У меня есть знакомая, нейрохирург, которая окончила подготовительные курсы университета и не обладала значительными знаниями и опытом в хирургии, однако это не мешало ей стать властным руководителем в чисто мужском коллективе. Однажды она пригласила меня посмотреть, как она вместе со своими коллегами делала операцию пациенту. Я зашел в операционную как и все, одетый в зеленую униформу хирурга, меня представили всем участникам как доктора Пфеффера (в то время я уже был обладателем степени доктора философских наук). Я избрал своим наблюдательным пунктом место, довольно удаленное от оперируемого, однако медсестра (которая не знала, кто я на самом деле) протянула мне скальпель. К счастью для пациента, мне было несложно обуздать свое желание взять в руки этот медицинский инструмент и применить его по назначению, и мы просто посмеялись над этим случаем. Однако существует огромное количество документальных свидетельств того, что люди без медицинского образования делают операции больным, люди, не имеющие прямого

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 177

отношения к праву, становятся известными адвокатами, бизнесмены подделывают себе дипломы и другие документы, свидетельствующие “об их знаниях и опыте” и успешно работают в разных сферах экономики. В большинстве случаев нам и в голову не приходит проверить, есть ли диплом о высшем образовании у нашего начальника? Мы не проверяем, действительно ли у него такие знания и такой опыт, как написано в разных дипломах и грамотах? Позиция, занимаемая им в организационной структуре компании, сама по себе предполагает наличие определенных знаний, опыта управления и ведения дел, и мы ведем себя с этим человеком соответственно его должности.

Когда Transamerica, в то время крупный конгломерат, приобрела компанию United Artists, исполнительный директор Transamerica Джон Беккет обладал полномочиями принимать любые решения и отдавать любые приказы относительно новоприобретенной кинематографической компании, хотя сам он очень мало знал о киноиндустрии, и не скрывал этого. Когда в 1970 году United Artists впервые понесла убытки, был издан указ: “Отменить все новые приобретения до тех пор, пока не будет создана эффективная система управления компанией” [7]. После того как прежние руководители United Artists у шли из компании и основали собственную киностудию Orion (отчасти именно по причине грубого вмешательства руководства конгломерата в кинобизнес, которого они абсолютно не знали), президентом и исполнительным директором дочерней компании был назначен Андреас Элбек, бывший вице-президент United Artists. Элбек был практически никому неизвестен в отрасли киноиндустрии, хотя работал в ней уже много лет. Несмотря на то что у нового руководителя не было выдающейся репутации, его новая должность дала ему власть и влияние, с помощью которых он долго управлял компанией, не встречая никакого сопротивления со стороны подчиненных. Его решения неожиданно для всех привели к тому, что United Artists перестала быть самостоятельной и полностью перешла под управление конгломерата, однако Андреас Элбек имел достаточно власти для этого, благодаря той позиции, которую он занимал в корпоративной иерархии.

178 Часть II. Источники власти

Полное и безоговорочное принятие организационной иерархии и цепи команд, исходящих от ее высших ступеней, ведет к тому, что нарушение или сбой в этой цепи становятся полной неожиданностью для ее участников. Все приказы выполняются, власти воздаются почет и уважение, отчасти из-за боязни того беспорядка или даже хаоса, который может наступить в случае разрыва цепи и свержения власти. А отчасти ей подчиняются лишь потому, что просто трудно себе представить, что этого можно и не делать. Власть общественных лидеров и различных начальников превратилась в непререкаемый институт, приобрела статус закона, и потому она незыблема и даже не обсуждаема. Для того чтобы понять причины этого, нужно знать кое-что о процессах институционализации в компаниях.

Так же как власть получают автоматически при занятии определенной должности, так и стандарты действий принимаются членами коллектива автоматически, как общепринятый социальный факт. Цукер так писал о процессе институционализации:

“Социальные знания, однажды став институтом, навсегда превращаются в факт, в часть объективной реальности, и дальше они передаются другим поколениям только на такой основе, только в таком виде. О некоторых действиях нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, а это — так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно таким образом нужно поступить. И каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, потому что иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны” [8].

Методы, с помощью которых ведется процесс производства, становятся институтами не только потому, что новые члены коллектива копируют действия своих старших и более опытных коллег, но и потому, что они одобрены и заверены властью — а это всегда весомый аргумент. Причем власть может быть представлена как конкретным руководителем высшего звена, так и сложившимися в организации традициями.

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 179

Исследование Дукера, посвященное трансформации деспотичных микрокультур, представляет собой поразительный пример силы власти. Так, его эксперимент показал, что если кто-то, находящийся в темной комнате, будет постоянно смотреть на неподвижное световое пятно, ему будет казаться, что оно находится в непрерывном движении. Джейкобз и Кэмпбелл провели эксперимент, в котором наряду с теми, кому были неизвестны его цели, в темной комнате были и помощники исследователей. В четырех метрах от них размещался источник света. На вопрос экспериментатора: “На каком расстоянии от вас находится свет?” — помощники дали заведомо неправильный ответ: “11 метров”, тем самым значительно преувеличивая реальное расстояние [9]. Далее в ходе эксперимента помощники исследователей по одному выходили из помещения и замещались новыми людьми, непосвященными в его условия. Однако все участники продолжали упорствовать в своем ответе на тот же вопрос несмотря на то, что “инициаторы неправильного расстояния” уже были удалены из комнаты.

Дукер провел аналогичный эксперимент, воссоздав в нем условия подобные тем, которые существуют в организациях. Он писал:

“Это исследование проливает свет на модели принятия решений в организациях. В организации вы соревнуетесь с другими членами коллектива... Большинство крупных компаний продолжает свою деятельность и после того, как оттуда уходит какой-либо член коллектива или даже целый отдел... Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний. А это значит, что присутствие на рабочем месте отдельного работника не столь важно для всей организации до тех пор, пока она продолжает нормально функционировать” [10].

В условиях офиса исследователь внес дополнительные инструкции, исходя их результатов своего эксперимента:

“Крупные организации также часто перемещают своих сотрудников на разные позиции, чаще всего руководствуясь тем, сколько времени тот или иной специалист проработал в компании... Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний — участник производственного процесса, который провел больше всего лет в этой организации, станет ее Главным Осветителем... Для того чтобы

облегчить процесс освещения некоторых вопросов и принятия некоторых

решений в организации, Главного Осветителя допросят первым” [11].

Результаты исследования Цукера были во многом ошеломляющими. Они говорили о том, что среднестатистический сотрудник, выполняя самостоятельно свою работу, будет по-прежнему говорить, что расстояние до источника света гораздо больше, чем четыре метра. В простых условиях межличностного влияния, когда новый участник эксперимента дает свою оценку расстоянию последним, а затем оказывается первым, необходимо, чтобы прошло шесть поколений (полных смен групп участников), — только тогда ответ хоть немного приблизился к тому ответу, который давали участники эксперимента, на которых не оказывали влияние помощники экспериментатора. А в эксперименте, отображавшем условия офиса, после смены шести поколений участников, ответ снизился только до десяти метров. Исследование показало, что даже после смены около 36 поколений участников, их ответ был: “Шесть метров”. В условиях организации участники также долго настаивают на завышенных цифрах в своих ответах, хоть и не так долго, как в условиях офиса.

Что же это на самом деле значит? Это значит, что если человек становится членом какой-нибудь организации, пусть даже несуществующей на самом деле, и ему присваивают какую-нибудь должность, даже если это должность Главного Осветителя, этот человек будет вести себя совсем не так, как вел себя до вступления в эту организацию. На примере выдуманных организаций было выявлено, что человек, ставший их членом, во что бы то ни было пытается соответствовать их нормам. Если мы перенесем эти данные на жизнь реальных организаций, где нормы поведения очень важны для всех ее участников, мы увидим, что авторитет и власть оказывают огромное влияние на то, каким образом ведут себя ее сотрудники.