Чтение онлайн

Изменение организационной структуры часто, если не всегда, предполагает изменение структуры распределения власти. Для того чтобы компания Apple Computer могла расколоть корпоративный рынок компьютеров и создать совместимые персональные компьютеры и системы, необходимо было, чтобы власть в ней перешла от компьютерщиков к кому-то вроде Джона Скалея с его степенью MBA и традиционной корпоративной карьерой в Pepsico — другими словами к человеку, хорошо разбирающемуся в проблемах корпоративной Америки и рассматривающему компанию как бизнес, а не как миссию или благотворительное предприятие. Чтобы Xerox могла наверстать упущенное время и решить проблемы с качеством в области копировальной и офисной техники, необходимо было, чтобы власть перешла из рук финансистов к такому человеку, как Дэвид Кирнс, бывший руководитель IBM, прекрасно понимавший, как важно хорошо обслуживать клиентов, и готовый на все, чтобы решить проблемы компании. Ford для того, чтобы перенести структурную реорганизацию в период 1980-х и стать наиболее прибыльным автомобильным производителем в США, потребовалось, чтобы власть перешла от финансистов, контролировавших компанию со времен Макнамары, к Дональду Питерсену, инженеру и руководителю

394 Часть IV. Динамика власти...

производства по призванию и образованию, и линейному менеджеру, понимающему, как важно, чтобы все сотрудники компании вносили личный вклад в ее развитие. В некоторых организациях подобная смена власти проходит гладко, в других — с задержками, а порой даже сопровождается борьбой. Однако в любом случае динамика власти сложно связана с организационной динамикой, и понимание того, как теряется власть, очень важно для понимания того, как меняются организации.

Разница между интересами крупной системы и отдельно взятой личности, пожалуй, нигде не прослеживается так четко, как на примерах утраты власти. Для индивидуума потеря власти и должности может быть болезненной и даже разрушительной. На организацию смена власти часто оказывает терапевтический эффект, привнося новые идеи, новую информацию и новые способы решения проблем, появившихся при прежнем режиме. Конечно, никто не может дать гарантии того, что приход новой власти неизбежно означает перемены к лучшему или, по крайней мере, благоприятные возможности для адаптации.

Смена власти фактически неизбежна, и вероятность того, что, завладев властью, мы рано или поздно потеряем ее, очень велика. Часто желание быть замеченными или находиться в центре событий заставляет других соперничать с нами и стремиться сводить к минимуму внимание общественности к нам и нашим действиям. Биограф Джима Райта проницательно подметил: “Поднимаясь вверх, он выставлял себя напоказ, делал себя мишенью и раскрывал собственные слабости. Теперь его слабости можно было анализировать, исследовать, подчеркивать и испытывать на прочность” [1]. Подумайте, как вы отнеслись бы к необходимости выставить на всеобщее обозрение собственное финансовое положение и налоги, которые вы платите, как это приходится делать современным политикам в США. Быть при власти означает быть под пристальным вниманием, и это внимание не позволяет допускать лишних ошибок. Поэтому цель данной главы — не только помочь читателю удержать власть, которую он сумел сосредоточить в своих руках, — хотя это и есть одна из наших задач. Понимая неотвратимость динамики власти, приводящей к ее потере, мы можем, наверное, быть как предупреждены о ней, так и готовы к эволюции власти в собственной организации.

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 395

21 декабря 1977 года президент Картер распустил Совет гражданской авиации, избранный в октябре и предоставивший право обслуживать маршрут Даллас—Лондон авиакомпании Pan American, и передал его компании Braniff. Председатель правления Pan American Уильям Сивелл пришел в ярость от подобного решения, в котором он усматривал следствие политического давления на президента со стороны техасских конгрессменов. Во время вечеринки, которую примерно в это время проводил в своем доме Аверель Харриман, Уильям Коулман, бывший секретарь по транспорту и член совета Pan American, отвел в сторону Берла Бернхарда, 48-летнего юриста из Вашингтона, активно занимающегося политикой, и спросил его, заинтересована ли его компания в том, чтобы представлять интересы Pan American. Затем последовали дальнейшие обсуждения, и 1 января 1978 года Pan Ameiican “официально передала право вести ее юридические вопросы компании Vemer, Liipfert, Bernhard & McPherson, покинув компанию Jones, Day, Reavis & Pogue” [2]. В то время Pan American была крупнейшим вашингтонским клиентом фирмы Jones, Day, Reavis & Pogue, принеся ей в 1977 году 966 275 долларов прибыли (общий доход фирмы за 1977 год составил около 10 млн. долларов) [3].

Потеря такого крупного клиента, как Pan American, для компании Jones, Day, Reavis & Pogue обозначала, что Уэлш Пог, руководитель вашингтонского офиса фирмы, не мог больше приносить компании наибольшую прибыль, как это было раньше. Поэтому началось обсуждение вопроса о том, кто станет преемником Пога, который к тому времени уже разменял седьмой десяток. Уэлш Пог был джентльменом и свято верил в джентльменский взгляд на юридическую практику. Перед тем как уйти в частный бизнес и открыть фирму Pogue & Neal, он был председателем Совета гражданской авиации в начале 1940-х. В 1967 году его фирма слилась с небольшим вашингтонским офисом компании Jones, Day, и появилась новая фирма. В 1978 году Jones, Day была шестой крупнейшей юридической компанией в стране, ее офисы располагались в Кливленде, Лос-Анджелесе и Вашингтоне. Пог никогда не пытался

воздействовать на членов парламента. “Он не разменивал по пустякам собственное влияние. Он был уверен в том, что политические интриги неуклонно вели к тому, что уважение к юристу в обществе падало” [4].

Конфликт по поводу преемственности власти в вашингтонском офисе стал главной причиной раскола фирмы, о котором мы рассказали в главе 15. Пог был вытеснен как ведущий партнер, а вместо него был назначен исполнительный комитет — всего за несколько месяцев до раскола фирмы. Несмотря на неподдельное уважение и любовь со стороны большинства юристов компании, Пог потерял власть, и главной причиной этого стала потеря вашингтонским офисом такого клиента, как Pan American. Более того, этот факт свидетельствовал о более фундаментальных проблемах — о том, что изменилась сама природа юридической практики в Вашингтоне, а Уэлш Пог остался прежним. Пог и кливлендский офис компании Jones, Day были преданы нескольким крупным клиентам, и в основе их сотрудничества лежали длительные отношения с ними. В Вашингтоне теперь все было иначе:

“...Интересы компании Pan American стали объектом пристального внимания после вечеринки, целью которой было получить поддержку со стороны заинтересованных людей, компании Braniff и других компаний в рамках правительственной политики. Возможности всех собравшихся людей вышли далеко за рамки интересов отдельных людей или групп; без сомнения, после того, как все они решили вопросы, связанные с поиском клиентов и работы, они надолго остались друзьями” [5].

Юридическая практика в Вашингтоне претерпела ряд изменений, но Пог словно прикипел к своим старым убеждениям. А именно это и есть одна из важнейших причин потери власти — по мере того, как меняется окружение и проблемы, они требуют новых подходов, новых умений и отношений. Несмотря на то что люди бывают гибкими, притом некоторые очевидно более гибкими, чем остальные, бесспорным остается тот факт, что в массе своей люди склонны противиться нововведениям. Мы учимся определенным приемам работы, привыкаем к собственному выбору и действиям, попадаем в ловушку собственного опыта в своем деле и особенностей круга общения и друзей — одним словом, мы становимся ограниченными даже в самой возможности осознать необходимость

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 397

изменений, не говоря уж о том, чтобы их предпринимать. Таким образом, власть нередко теряется потому, что обстоятельства зачастую более склонны к переменам, чем мы.

Лагуардиа три раза избирался на пост мэра Нью-Йорка. За время своего правления он очистил наиболее коррумпированный город в Америке, построил крупные общественные сооружения и ввел социальные программы и коммунальные услуги, заставившие жителей других городов завидовать ньюйоркцам. Ему достался в наследство неуправляемый город, задыхавшийся из-за отсутствия адекватных коммунальных услуг, и он сделал его образцом урбанистических преобразований. К середине 1940-х, тем не менее, Лагуардиа впал в немилость. Он объявил о намерении выдвигаться на четвертый срок, но опросы общественного мнения показали, что он сильно отстает от двух других кандидатов. Даже если бы он вступил в предвыборную борьбу, маловероятно, что он мог ее выиграть. Что же произошло? Изменились времена, и стиль работы Лагуардиа, равно как и его взгляд на вещи, перестали соответствовать времени.

“Его стиль управления соответствовал другому времени и восприятию.

Он очень активно занимался проблемами неимущих и нуждающихся, и поэтому был таким удобным для огромного поколения людей, растерявшихся перед лицом депрессии. Но он мало что мог предложить послевоенному поколению американского бума, дети которого должны были рассчитывать в основном на собственные силы. Он по-прежнему делал акцент на старых ценностях, но поскольку американцы были уже готовы к тому, чтобы освободиться от ограничений, поставленных перед ними депрессией и войной, его требования уделять внимание бедным и больным уже не задевали за живое, как прежде, особенно учитывая тот факт, что они снова стали составлять меньшинство... Кроме того, он был склонен поддерживать регулирование квартирной или арендной платы, в то время как бизнесмены стремились нажиться на рынке недвижимости, испытывавшем дефицит предложения” [6].