Чтение онлайн

Одним из способов избавления от этих проблем может быть создание независимых бизнес-единиц с руководством предпринимательского склада. Для выхода на новый рынок требуется обеспечить как можно меньшее вмешательство тех, кто занят обслуживанием существующего. Другой подход состоит в создании уникальных товаров и выделении под них ресурсов для выявления рыночных возможностей и выхода на те рынки, что представляются перспективными. Третий вариант – возложение единоличной ответственности за изучение рыночных изменений и выявление возможностей на одного из высших руководителей компании. Такой человек должен быть обращен в будущее и во внешний мир и иметь возможность дистанцироваться от рутины текущего бизнеса. Тогда он сможет передавать свое видение сотрудникам, указывая им направление движения и мотивируя к решительному выходу на новые рынки и борьбе на них. Так, Билл Гейтс недавно оставил пост СЕО, сосредоточившись на формулировании видения будущего компании.

Выход на новый рынок является серьезным вызовом компании, доминирующей в старой категории. Новая категория может стать прекрасной возможностью расширить влияние. Прошлые успехи позволили компании аккумулировать значительные специализированные и общие активы. Успех в новой категории зависит от умения использовать эти активы как рычаг, чтобы распространить свое влияние и туда. Выход на новый рынок сопряжен с риском нанести ущерб общим активам или поглотить специализированные. [192] Компания разрывается между желанием реализовать возможность и страхом утраты текущей позиции вследствие агрессивного выхода в новую категорию. Далее мы подробно изучим эту ситуацию на примере четырех компаний: Charles Schwab (выход на биржевую торговлю онлайн), Xerox и ее потенциал в сфере товаров для офиса будущего, Microsoft и ее выход на рынок веб-браузеров и IBM при выходе на рынок персональных компьютеров. А начнем с новой для нас компании, которая олицетворяет собой успех за счет умелого использования активов как рычага.

В конце 1990-х всеобщее внимание привлекли биржевые торги онлайн. Такой новый способ торгов предоставляет всем желающим за незначительные комиссионные участвовать в биржевых торгах со своего компьютера наравне с профессионалами. Несколько компаний рьяно кинулись завоевывать новый рынок. Первой в 1994 году стала K. Aufhauser & Co. В 1995 ее купила Ameritrade, также стремившаяся поживиться на новом рынке. В том же году на рынок вышел еще один игрок – Lombard. Через четыре месяца 12 % всех торгов Lombard осуществлялось через веб-сайт. В начале 1996-го на рынок онлайн-торговли стремительно ворвалась E*trade, предложив сделки онлайн всего за $14,95. Еще в 1992 E*trade начала предоставлять онлайн-услуги в инвестиционной сфере при посредничестве America Online и CompuServe. К маю 1996-го 35 % сделок компании осуществлялось через Интернет. В 1997-м Ameritrade способствовала ужесточению конкуренции, предложив онлайн-сделки за $8.

Некоторые аналитики проводили параллели с 1970-ми, когда в отрасли были упразднены твердые ставки комиссионных. Тогда появилось несколько дисконт-брокеров, ставших грозными конкурентами традиционным полноформатным брокерам. Самой яркой из всех таких компаний была Charles Schwab. Новые интернет-брокеры бросили похожий вызов как традиционным, так и дисконт-брокерам. Поскольку новые брокеры использовали Интернет, многим казалось, что это дает им уникальные преимущества на новом растущем рынке. В 1996-м Business Week писала: «Lombard и E*trade сделают со Schwab и другими то же, что сама Schwab когда-то сделала с традиционными брокерами». [193]

Когда дисконт-брокеры завоевали признание инвесторов, традиционные компании полного спектра услуг оказались перед выбором:

либо смириться с потерей части рыка, либо потерять в марже, пытаясь сравняться по цене. В 1996-м Charles Schwab столкнулась с той же угрозой со стороны онлайн-брокеров.

Перенесемся в 2001-й. Charles Schwab осуществляет большую часть торгов онлайн и имеет 25 % рынка онлайн-сделок. С 4,1 млн онлайн-клиентов «Schwab по-прежнему остается королем» онлайн-брокеров. [194] Как удалось компании избавиться от угроз 1996 года и стать лидером среди онлайн-брокеров дня сегодняшнего?

История компании – яркий пример выгод умелого использования активов. Применив свои сильные качества на растущем онлайн-рынке, компания сумела, даже выйдя на него позднее, быстро захватить лидерство. Этот шаг не был избавлен от рисков или затрат. Schwab могла отвратить своих клиентов, предлагая онлайн-потребителям очевидно лучшие сделки. Кроме того, выход в онлайн обещал снижение маржи и жесткую ценовую конкуренцию.

Но Чарльз Швоб, основатель и по-прежнему лидер носящей его имя компании, обладал видением растущего рынка онлайн-торговли и того, как можно применить текущие активы компании на этом рынке. Schwab использовала четыре вида активов: обширную клиентскую базу, сильный брэнд, технологические знания и репутацию компании, славящейся превосходным сервисом. История Schwab содержит ряд важных уроков того, как компания может использовать силу своих активов на новом, родственном старому, рынке. Изучив эти уроки мы увидим, как сильные стороны компании как дисконт-брокера помогли ей стать доминирующим игроком на онлайн-рынке.

Charles Schwab & Co. возникла на волне дерегулирования брокерской отрасли в середине 1970-х и заявила о себе как о технологическом лидере и инноваторе в дисконт-бизнесе. Ее технологии позволяли предоставлять превосходный сервис при низких издержках, что для потребителя означало высокое качество по приемлемым ценам. Но компания никогда не стремилась конкурировать исключительно за счет цен. Она стремилась предложить не самую низкую цену в принципе, но прежде всего превосходное обслуживание по разумной цене.

Schwab редко была пионером инноваций, зато непрерывно занималась совершенствованием тех или иных инноваций на протяжении 1980-х и 1990-х. В 1985-м компания представила Equalizer, программу на базе операционной системы DOS для осуществления транзакций и исследований рынка при помощи персональных компьютеров. Соединение компьютеров клиентов с компьютерами компании осуществлялось посредством телефонных сетей. В 1989-м был представлен Telebroker. Этот канал помог Schwab расширить сервис за счет обслуживания по телефону и благодаря низким издержкам позволил предложить клиентам сниженные цены при пользовании им.

В 1993-м была представлена StreetSmart под Windows. Эта программа была развитием Equalizer и совмещалась со следующим поколением операционных систем Windows. Вдобавок к технологическим новшествам Schwab отличалась от прочих дисконт-брокеров тем, что создала широкую сеть розничных офисов. Поскольку многие клиенты по-прежнему предпочитали совершать часть сделок лично, такая сеть давала несравненное конкурентное преимущество. Кроме того, материализованные офисы внушали клиентам дополнительную уверенность в том, что они сделали правильный выбор, вложив деньги в Schwab.

Инновации в этих и других областях способствовали прочному лидерству Schwab среди дисконт-брокеров к тому моменту, как стали развиваться интернет-торги. Для многих брокеров Интернет был серьезной угрозой, а для Schwab – возможностью, поскольку компания была в состоянии перенести свои активы на новый рынок.

Когда в 1994-м другие компании уже вовсю торговали в Интернете, Schwab как будто никуда не торопилась, действуя осмотрительно. В начале 1995-го был запущен веб-сайт, но только как информационный ресурс. Быстрый переход на онлайн-торги сулил сильное и быстрое снижение доходов и прибыли из-за значительно более низких цен. По некоторым оценкам, такой переход для Schwab мог привести к снижению выручки в два раза. Поэтому компания не спешила поощрять своих клиентов на такой шаг, особенно на самой ранней стадии развития онлайн-торгов. Обладая заведомыми преимуществами, она могла подождать с выходом на рынок и все равно добиться успеха.

К концу 1995-го число клиентов интернет-брокеров продолжало быстро увеличиваться. В то же время традиционные брокеры продолжали сопротивляться, словно не понимая, куда движется рынок. Когда вице-президента Smith Barney по маркетингу спросили о перспективах интернет-торгов, он сказал: «Нашим клиентам это не нужно». [195]

А в голове Чарльза Швоба решение практически созрело, и он уже был готов к более решительным шагам. Он наконец поверил в будущее интернет-торговли. Уверенность обеспечивалась наличием активов. Во-первых, сильный брэнд должен был привлечь новых клиентов на веб-сайт. Во-вторых, обширная клиентура составляла круг потенциальных клиентов интернет-услуги. В-третьих, опытные сотрудники были готовы создать компьютерные системы для работы через Интернет. Сперва компания получила предложение от стороннего подрядчика создать веб-сайт за 9-12 месяцев за $2 млн. Но Schwab не могла ждать так долго, и веб-сайт был разработан своими силами за три месяца и $1 млн. В-четвертых, существующая розничная сеть давала уникальное преимущество перед новыми онлайн-брокерами. Хотя такие сделки были нечастыми, сама их возможность доказывала физическое присутствие компании в отличие от виртуальных конкурентов.