Чтение онлайн

В одном из вариантов акционерам было предложено отказаться от половины акций, которые затем должны быть предложены существующим акционерам по $1,50 за штуку, а непроданные планировалось реализовать на свободном рынке по той же цене. Жилетт посчитал это грабежом средь белого дня, который приведёт лишь к дальнейшему уменьшению его доли в компании. У него оставалось всего 9000 акций, после того как часть их он передал Джойсу в награду за приобретение им облигаций. Джойс и Жилетт были крупнейшими акционерами. Жилетт подозревал, что под предлогом привлечения дополнительных средств Джойс намеревался захватить власть. К счастью, принятие предложения требовало согласия всех акционеров, и Жилетт незамедлительно наложил вето.

Другим вариантом была продажа зарубежных прав на бритвенную систему. Чикагский друг Джойса был готов взяться за производство и продажу бритв по всему миру в обмен на роялти и инвестиции в $100 тыс. в зарубежные предприятия. 29 августа 1904 года Совет директоров проголосовал за наделение президента всей полнотой власти по реализации этого соглашения. Узнав об этом, Жилетт впал в ярость. Его видение было в том, чтобы самим продавать свои бритвы по всему миру. Если потребителям в США они пришлись по вкусу, не было никаких оснований считать, что потребители в других странах будут реагировать иначе. Он счёл подобное соглашение не иначе как щедростью за его счёт и немедленно отправился в Штаты.

Жилетт прибыл в Бостон как раз вовремя, чтобы убедить президента и членов совета пересмотреть решение. Примерно в то же время Никерсону удалось отладить производство и заодно значительно повысить качество лезвий. Продажи взметнулись вверх. Только в декабре 1904 года компания продала почти 20 тысяч наборов. Продажи за год составили 91 тысячу наборов плюс 10 тысяч упаковок дополнительных лезвий. Дела пошли на лад. Усилиями Жилетта компания оставила за собой многообещающие заграничные рынки. Его настойчивость вкупе с растущими доходами компании принесла ему дополнительные выгоды. Совет директоров назначил Джойса новым президентом, а Жилетта – вице-президентом, и положил каждому жалованье в $18 тыс. Жилетт перевез семью обратно в Бостон и занялся экспансией на заграничные рынки. В 1906 году были открыты торговый офис в Лондоне, производство в Париже, дистрибьюторский центр в Германии, ещё один завод в Канаде и офис продаж в Мексике. То видение, что послужило толчком к основанию компании, теперь служило инструментом становления международной компании.

Видение Жилетта стало приносить плоды благодаря настойчивости и финансовой смелости в самые трудные времена. Вместе со стремительным ростом компании личное благополучие Жилетта повысилось невероятно. Плюс, умело оперируя с акциями, он сумел стать обладателем 14 тысяч. Он стал богаче, чем мог ожидать.

К сожалению, с годами трения между Жилеттом и Джойсом возрастали, каждый стремился установить контроль над компанией. В 1910 году Джойс скупил акции Жилетта и других директоров и был главным акционером вплоть до 1916 года. Став миллионером, Жилетт переехал в Калифорнию, однако оставался директором и носил титул почетного президента практически до своей смерти в 1932 году. Он принимал активное участие в делах компании и никогда не отказывал в добром совете, что воспринималось с признательностью. Более важно, что его видение обслуживания массового рынка бритья в мировом масштабе стало идеологией компании. [180]

Общеизвестно, что Amazon – чрезвычайно успешная компания, но немногие знают, в чем причина её успеха. Некоторые скажут, что Amazon была первой в торговле книгами через Интернет, но это не так. Тем не менее она быстро опередила все более ранние компании подобного рода и превратилась в лидера Интернет-торговли товарами всех категорий. Причиной успеха стали «непрерывные реинвестиции в новые рынки в ущерб быстрой прибыльности». [181] Достижения впечатляют. В 1995 году компания стала акционерной, и её продажи выросли с нуля до $3 млрд в год, а рыночная стоимость составляет около $5 млрд, несмотря на невероятный спад Интернет-компаний. В 1999 году журнал Advertising Age назвал Amazon третьим по счёту Интернет-брэндом и поставил её на 16-е место в списке самых уважаемых компаний мира. [182] Как Amazon добилась таких успехов в столь короткий срок? Быстрый рост Интернета предоставлял возможности многим, и Amazon воспользовалась ими. С самого начала амбиций компании было не занимать. Джефф Безос понимал перспективность продаж книг через Интернет, но был далеко не единственным, кто понимал это. Безос отличался от прочих своим уникальным видением и финансовой смелостью. Он предвидел массовый рынок продаж книг через Интернет, причем не только в США, но и по всему миру. Позднее его видение распространилось на музыку, электронику, программное обеспечение и многое другое. Широта видения вдохновляла его на масштабные инвестиции ценой прибылей во имя роста.

Когда в 1994-м Безос основал Amazon под именем Cadabra Inc., желающих делать бизнес в Интернете было много. Впервые Безос познал перспективы такого бизнеса, работая в инвестиционной компании в Нью-Йорке. Изучая разные варианты, он выделил книжную торговлю как наиболее многообещающий. Это умозаключение воспламенило его видение. Он понял, что продажа книг через Интернет требует полной самоотдачи, включая приверженность скорости, удобству, отличному сервису и привлекательному имиджу. Он бросил работу с семизначной зарплатой ради того, чтобы с нуля выстроить принципиально новую модель розничной торговли, что требовало огромных ресурсов. Видение Безоса, его настойчивость и финансовая смелость – те же качества, что потребовались для развития Federal Express.

Когда Безос начал свою деятельность, другие Интернет-книготорговцы уже были на корпус впереди. Computer Literacy зарегистрировала свой домен (clbooks.com) ещё в 1991 году и стала, вероятно, первой такой компанией в Интернете. Процесс продаж был организован на базе электронной почты, основной технологии того времени. По мере того как Интернет-браузеры всё более входили в обиход, как минимум ещё две компании открыли сайты по продаже книг. Ассортимент одной из них, books.com, в 1994 году, когда Безос только начинал, насчитывал 400 тысяч названий. Если бы в 1994 году спросить аналитиков, какая из двух компаний – books.com или Amazon – станет лидером книготорговли онлайн, они наверняка были бы единодушны в пользу books.com. Тем не менее нынешним лидером является Amazon. В чём секрет её успеха? Ключевую роль сыграла финансовая смелость под вдохновением от видения массового рынка.

Успех становится реальностью, если есть доступ к финансовым ресурсам и готовность их задействовать. История Amazon – наглядное тому подтверждение. В первые дни бюджет компании был составлен в основном на деньги Безоса и его семьи. В 1994-м он вложил в компанию более $50 тыс. собственных и заёмных средств, но и этого было недостаточно. В 1995 году он убедил свою семью вложить в дело $250 тыс. Доступ к семейному карману помог компании выжить, когда работа над запуском веб-сайта шла полным ходом. Можно было бы начать продажи и раньше, но потребовалось время, чтобы сделать сайт по-настоящему легким в использовании и наполнить его информацией как следует. Для поддержки сайта была разработана система обслуживания потребителей, которая стала новым стандартом Интернет-ритейла. Быстро израсходовав семейные деньги на то, чтобы хорошенько подготовиться к обслуживанию массового рынка, но не получая никаких доходов, Безос поставил компанию в трудное положение.

Когда в июле 1995 года веб-сайт наконец был готов к запуску, компания стала демонстрировать определённые успехи. Однако продажи за год составили всего $511 тыс., несмотря на инвестиции в $200 тыс. в маркетинг и $171 тыс. в разработку продукта. Эти и другие расходы привели к убыткам в более чем $300 тыс. Если бы в этот момент Amazon развалилась, все убытки легли бы на плечи Безоса и его семьи. Чтобы продолжать воплощать своё видение, было просто необходимо привлечь к финансированию других людей. К концу 1995-го Безос заручился согласием нескольких инвесторов вложить $1 млн. Готовность Безоса инвестировать дополнительные деньги не вызывала сомнений. «Мы берем то, что могло бы быть прибылью, и вкладываем в будущее нашего бизнеса, – говорил Безос. – Сделать Amazon прибыльным бизнесом прямо сейчас было бы самым тупым из всех возможных решений любой управленческой команды». [183]

В следующем году Amazon привлекла ещё больше ресурсов и продолжила наращивать инвестиции в бизнес. Одна из ведущих компаний венчурного капитала, Kleiner Perkins Caufield and Byers, предоставила $8 млн в обмен на 13 % акций. Благодаря этим деньгам затраты на маркетинг в 1996 году составили целых $6,1 млн. Рекламные объявления размещались в Wall Street Journal, New York Times Book Review и USA Today. Компания продолжила инвестировать в веб-сайт и компьютерные системы, потратив $2,4 млн на разработку продукта. Со временем потребители получили практически мгновенный доступ к информации о статусе запасов и исполнения заказа. У них появилась возможность читать и писать отзывы о книгах, и постепенно Amazon научилась предоставлять персонифицированные рекомендации всем своим клиентам. Смысл предоставления такого рода услуг очень прост – потребитель должен быть доволен настолько, чтобы вернуться и сделать очередную покупку. Мало-помалу инвестиции начали окупаться. В 1996 году Times поместил Amazon.com в десятку лучших веб-сайтов.

Готовность вкладывать средства в максимально полное удовлетворение потребителей распространялась и на отдел доставки. Amazon приобрела репутацию компании, имеющей обыкновение чрезмерно упаковывать посылки, так чтобы книги всегда поступали к потребителю в хорошем состоянии. Ещё важнее, что компания расширила складские площади с 50 до 285 тыс. кв. футов, что позволяло доставлять книги быстрее. Следствием такой политики было то, что, несмотря на рост продаж с $511 тыс. до почти $16 млн в 1996 году, чистый убыток вырос больше чем в 20 раз, достигнув $6 млн. Такие показатели ясно дают понять, что немедленная прибыльность не заботила Безоса, чего не скажешь об удовлетворении потребителей и выходе на лидирующие позиции в книготорговле.