Чтение онлайн

Видение Швоба относительно роли Интернета соответствовало тому, что компания делала многие годы. Интернет давал возможность существенно расширить объем и набор услуг для клиентов. Важно, что эти услуги могли предоставляться по более низким ценам в сравнении с телефонным или личным обслуживанием. Значит, компания продолжала предоставлять высококачественный сервис по разумным ценам. Пока другие конкуренты выжидали, видение Швоба подвигло его к быстрым и решительным действиям. Он сравнил свой подход к рынку с позицией величайшего хоккеиста того времени: «Подобно Уэйну Гретцки мы движемся туда, где в следующий момент окажется шайба». [196] На рубеже 1995-1996-го Швоб понимал, куда движется рынок. Как писал Fortune: «Чак. [197] Швоб обладает видением того, как люди будут управляться со своими финансами через несколько лет» [198]

Это видение подтолкнуло компанию к действиям. Была создана рабочая группа по развитию онлайн-сервиса под названием e.Schwab. В январе 1996-го услуга вышла на общенациональный уровень. Система позволяла клиентам открывать счета, с которыми можно работать через Интернет. Общение клиентов с компанией было организовано посредством электронной почты плюс возможность одного телефонного звонка представителю компании в месяц. Ненавязчивость сервиса была более чем компенсирована низкими комиссионными. В первые 2 недели на услугу подписались 25 тысяч потребителей. К лету комиссия за сделку в 1000 акций через e.Schwab была снижена с $39,95 до $29,95. К концу 1996-го число онлайн-клиентов выросло до 600 тысяч, а в течение 1997-го достигло 1,2 млн, из которых половина была из числа прежних клиентов. Способность компании привлечь существующих клиентов привела к тому, что число онлайн-подпис-чиков втрое превысило число подписчиков у ближайшего конкурента DLJdirect, не говоря уже о E*trade, Ameritrade и Lombard.

Тем не менее, вскоре начались неприятности. Часть онлайн-клиен-тов была недовольна низким уровнем обслуживания в сравнении с оффлайн сервисом. Сотрудники телефонной службы и магазинов только и делали, что объясняли клиентам, почему они не могут получить привычный уровень обслуживания. Это стало для Schwab проверкой на прочность. Однако Чарльз Швоб и его содиректор Дэвид Потрак были убеждены, что Интернет неминуемо приведет к трансформации отрасли. По мнению Fortune: «Швоб и Потрак были готовы рискнуть будущим компании, поставив на веб-технологии». [199] Вместо того, чтобы смириться с ограниченным числом интернет-клиентов, они решили как можно полнее и тщательнее заняться онлайн-тор-говлей. В конце 1997-го компания предложила онлайн-услуги всем своим клиентам всего за $29,95 с полным набором услуг.

Результаты не заставили себя ждать. За первые 5 месяцев было открыто 500 тысяч новых счетов, что повысило капитализацию компании до $40 млрд. Швоб и Потрак предвидели негативные последствия, и случилось. Поскольку такое большое число клиентов обслуживались по сниженным ценам, средняя комиссия упала с $63 в IV квартале 1997-го до $57 в I квартале 1998-го. Опыт подсказывал, что онлайн-клиенты будут торговать чаще, но это произошло не сразу. Доходы за I квартал 1998 упали на 3 %, а прибыль до вычета налогов – на 16 % в сравнении с IV кварталом 1997-го. Цена акций также пострадала, упав на 20 % от предыдущего 52-недельного максимума. Однако Швоб продолжал стоять на своем.

К концу 1998-го стали появляться первые положительные признаки. Сильный брэнд, отличные технологии и превосходное обслуживание стали окупаться. Годовой доход увеличился на 19 %, а прибыль – на 29 %. Фондовый рынок также воздал должное видению Швоба. С июня по декабрь цена акций увеличилась на 158 %, а капитализация сравнялась с Merrill Lynch, несмотря на то, что последняя управляла в три раза большими активами.

Сегодня у Schwab более 4 млн онлайн-клиентов. Большая часть торгов осуществляется через Интернет (в сравнении с 36 % тремя годами ранее). Низкие издержки Интернета позволили компании продолжать предоставлять исключительный сервис по приемлемым ценам. Она побила новые онлайн-компании на их поле благодаря брэнду, технологиям, сервису и клиентской базе. И хотя Merrill Lynch снова обошла Schwab, капитализация компании с 1996 года выросла в четыре раза.

Видение Чарльза Швоба использовать текущий бизнес как рычаг и превратить компанию в ведущего онлайн-брокера принесло ему немалую личную выгоду. Через 5 лет после выхода в Интернет его личное состояние увеличилось в 5 раз и сегодня превышает $6 млрд. [200]

Исследовательский центр в Пало-Альто был основан Xerox для создания офиса будущего. Как обычно бывает с футуристическими проектами, руководство понятия не имело, каких именно инноваций следует ожидать и как будет выглядеть офис будущего. PARC оказался удивительно удачным экспериментом. Из его недр вышло множество инноваций, радикально преобразивших концепцию компьютера и возможности его использования. Главными среди них были следующие:

• Лазерный принтер, прародитель настольных лазерных принтеров и ксероксов, созданный в 1971-м, за 4 года до появления лазерного принтера IBM. Товар стал самостоятельной крупной категорией, родственной копировальным аппаратам.

• SmallTalk, объектно-ориентированный язык программирования, предшественник Java, разработанный в 1971-м.

• Alto, один из первых образцов персонального компьютера, заработал в 1973-м, за 2 года до коммерческого запуска Altair в MITS, став первой ласточкой новой масштабной категории персональных компьютеров.

• Битовая графика, сделавшая возможными перекрывающиеся окна, всплывающие меню и графику на настольных мониторах, была разработана в 1974-м, за 8 лет до появления подобных возможностей на Lisa от Apple и за 11 лет до их появления в первой версии операционной системы Microsoft Windows. Операционные системы для персональных компьютеров составили еще одну гигантскую категорию.

• Ethernet, система связи между персональным компьютерами, была разработана в 1973-м и к 1975-му стала использоваться для поддержки сетевой работы компьютеров и принтеров. По мере того как в 1990-е компьютерные сети получили широкое распространение, сетевые технологии стали самостоятельной крупной товарной категорией.

• Gypsy, графический текстовый процессор с реальными гарнитурами, был готов в 1975-му. Пользователь получал возможность при помощи экрана, клавиатуры и мышки, удаляя, редактируя и копируя текст по необходимости, создать и распечатать документ на лазерном принтере. Эта программа, на десятилетие опередившая появление Microsoft Word, в конце концов вытеснила пишущие машинки и специальные устройства для редактирования текстов.

• Notetaker, портативный компьютер размером с кейс, появился в 1978-м, за 3 года до рыночной премьеры Osborne I.

Так, с успешным копировальным бизнесом и целым мешком инноваций Xerox, вероятно, была наиболее богатой активами компанией мира того времени. Она могла стать гигантом, доминирующим в любой из пяти категорий: текстовых процессоров, операционных систем, портативных компьютеров, лазерных принтеров или персональных компьютеров.

Однако Xerox не сумела эффективно распорядиться активами. Достижения PARC были такого уровня, что материнская компания была не в состоянии понять их смысла и коммерческой ценности и отвергла большую их часть. С большой неохотой Xerox вывела на рынок три инновации: лазерный принтер, Ethernet и персональную систему Star. Первая имела частичный успех, вторая стала отраслевым стандартом, третья провалилась по цене и срокам вывода. Большой коммерческий успех пришел лишь к одной из инноваций.

Почему так произошло?

Причиной неудач Xerox стало нежелание части высшего руководства использовать текущие активы компании для коммерциализации инноваций. Тогдашний СЕО Питер Макколоу вместо того, чтобы повести за собой, пошел на поводу у этих руководителей. Чтобы подтвердить правильность этого вывода, рассмотрим, как Xerox обошлась с двумя своими многообещающими инновациями: лазерным принтером и персональным компьютером Alto.