Чтение онлайн

Следующий шаг по привлечению средств был предпринят в мае 1997 года посредством IPO. [184] Всего за один день компания выручила $45 млн и остаток года продолжала масштабные инвестиции. Расходы на маркетинг возросли с $6,1 до $40 млн, на разработку продукта – с $2,4 до $13 млн. Компания заплатила за то, чтобы посетители с 6 из 10 самых посещаемых веб-сайтов напрямую переадресовывались на Amazon.com. Соглашения с Yahoo! AOL, Netscape, Geocities, Excite и AltaVista предусматривали постоянное размещение логотипа Amazon на этих сайтах, при двойном клике на который посетитель попадал сразу на страницу компании.

В 1997 году видение Безоса подверглось новому испытанию. Впервые компания столкнулась с конкурентом, способным и готовым к крупным инвестициям. Открывая свой сайт, Barnes and Noble намеревалась воспользоваться своей мощью, позволявшей им продавать книги по невероятно низким ценам. Но Безос немедленно ответил соответствующим снижением цен, в очередной раз положив прибыль на алтарь будущих побед. Он говорил: «Мы будем продолжать принимать инвестиционные решения из соображения долгосрочного лидерства, а не во имя краткосрочной прибыльности или с оглядкой на краткосрочную реакцию Уолл-стрит. В тех областях, где мы увидим реальную вероятность завоевать рыночное лидерство, наши инвестиции будут максимально решительными». [185]

Несмотря на то, что продажи за год составили почти $150 млн, снижение цен и масштабные инвестиции стали причиной убытков в $31 млн.

К 1998 году Amazon была вполне готова к тому, чтобы распространить свою деятельность на другие товары, таким образом? следуя по пути реализации видения Безоса о превращении в Интернет-ритейлера широкого профиля. Amazon инвестировала в продажи музыкальной продукции и благодаря наличию преданной армии клиентов всего за один квартал стала ведущим онлайн-ритейлером в этой сфере. Чтобы стать лидером онлайн-торговли видеопродукцией, понадобилось всего 6 недель. Невзирая на продолжающийся рост продаж, которые в 1998 году составили $610 млн, компания продолжала строить инфраструктуру для бизнеса ещё более крупного размера. Безос дал ясно понять: «Мы планируем инвестировать агрессивно, чтобы построить компанию с многомиллиардными доходами, обслуживающую десятки миллионов потребителей с превосходным качеством и высокой эффективностью». [186]

Как часть плана в 1998-м были удвоены складские площади и сделаны вложения в ряд областей. За $55 млн были приобретены ведущие книготорговые компании в Великобритании и Германии, а также куплена база данных с информацией о кино. Подобная добавка повысила развлекательность веб-сайта и побуждала клиентов находиться на нем дольше и заходить чаще. В августе за $180 млн был приобретен сервис, позволяющий клиенту находить лучшую цену на тот или иной товар среди множества предложений. Такой ход сигнализировал о намерении идти дальше продажи книг, музыки и видео. Наконец за $90 млн был приобретен сервис, дающий возможность пользователю вести свою адресную книгу и календарь в сети, [187] что ещё расширило перечень предоставляемых услуг. Совершенно ясно, Amazon воображала себя чем-то большим, чем продавцом книг через Интернет.

В 1999 году компания решила извлечь выгоду из своей высокой рыночной стоимости и получить ещё больше ресурсов. Были проданы конвертируемые облигации на $1,25 млрд, что позволило продолжить инвестиции. Расходы на маркетинг перевалили за $400 млн, а затраты на разработку продукта достигли $160 млн. Всего за 12 месяцев складские площади увеличились с 300 тысяч до 5 млн кв. футов, что позволяло обеспечить отгрузками продажи в $10 млрд в год. Безос и правда решил сделать Amazon очень большой Интернет-компанией.

Ассортимент товаров продолжал расширяться за счёт аукционов, игрушек, потребительской электроники, товаров для дома, видеоигр, программного обеспечения и доступа к широкой сети местных торговцев всевозможными товарами. Amazon совершила ряд многомиллионных вложений в несколько компаний и оборудовала доступ к ним через свой сайт. Для поддержки широкого ассортимента затраты на рекламу были увеличены с $17 млн в 1998-м до $75 млн в 1999 году. И сегодня компания не скупится на маркетинг, к примеру, став главным Интернет-рекламодателем в праздничные дни 2000 года.

Важнейшая роль финансовой смелости в успехе Amazon становится очевиднее в сравнении с другим книжным онлайн-ритейлером – Internet Bookshop. В 1994 году в Великобритании Дэррил Мэттокс был одержим той же идеей, что и Безос в США: использовать возможности Интернета, чтобы продавать больше книг, чем любой крупнейший существующий магазин. Каждый из них основал свою компанию, которую называл крупнейшим книжным магазином мира. Но их видение рынка и стиль поведения заметно разнились.

Безос считал своим рынком весь мир и был намерен обслуживать его целиком. Маттокс сосредоточил усилия на рынке Великобритании и действовал осторожно. Чтобы «поскорее стать большими», [188] Безос привлёк $11 млн, а Маттокс ограничился займом в $80 тыс. и средствами со своих кредиток. The Economist писал: «Неудивительно, что обладая такими деньгами, Безос наголову разбил Маттокса». [189] Обе компании стали публичными практически одновременно. Internet Bookshop был оценен рынком в $10 млн, а Amazon – в четверть миллиарда долларов. Когда в 1998 году Amazon открыла свой сайт в Великобритании, то немедленно стала лидером местного рынка.

Финансовые вложения Безоса и других первых инвесторов окупились сторицей. Сегодня Amazon – крупнейший Интернет-ритейлер. Её брэнд широко известен и почитаем, компания известна безупречным сервисом. Продажи компании в более чем 160 странах достигают почти $3 млрд. Несмотря на то, что общее падение стоимости акций Интернет-компаний в 2000–2001 годах не могло не отразиться на Amazon, её рыночная стоимость составляет около $5 млрд. Безос стал миллиардером. Доля его семьи стоит десятки миллионов, а многие другие инвесторы стали мультимиллионерами.

Хотя будущее Amazon наверняка не будет совершенно безоблачным, видение Безосом массового рынка в Интернете, способность и готовность совершать финансовые вложения и рисковать во имя реализации видения позволили компании занять наилучшие среди всех Интернет-ритейлеров позиции для успеха в долгосрочной перспективе. [190]

Создание большой компании с нуля практически всегда требует невероятных финансовых ресурсов. Одной идеей сыт не будешь. Чтобы встать на ноги, требуется многолетнее упорство и постоянные инвестиции в разработку товара, производство и маркетинг. Издержки превышают доходы, так что проходят годы, пока новое предприятие выйдет на самоокупаемость. Экономисты верят в эффективность финансовых рынков. Под этим они подразумевают, что хорошей идее в конце концов суждено получить финансирование, а плохой идее и финансирование не поможет. В масштабах всей экономики, по совокупности инвестиционных решений, это вполне может быть так. Каждый предприниматель или менеджер в отдельности испытывает колоссальные трудности при привлечении средств под развитие новых рынков, так как им каждую секунду приходится убеждать скептически настроенных инвесторов в выгодах своего предприятия.

Для отдельных лиц или небольших фирм с ограниченными ресурсами получение средств часто становится непреодолимой проблемой. Требуется ясное видение массового рынка и сильная приверженность его реализации. Чтобы заставить других людей раскошелиться, надо заставить их поверить в это видение. История Жилетта показывает, насколько длинной для отдельной личности может быть дорога к успеху. Пример с Haloid (позднее Xerox) показывает, что небольшим компаниям в этом смысле ненамного легче.

Казалось бы, наличие собственных средств способно облегчить дело, но, как выясняется, не сильно. Даже Джим Кларк, Джефф Безос и Фред Смит, с их значительными личными и семейными состояниями, нуждались в большем. В случае Смита такая потребность была вызвана собственно размахом операций, в случае Кларка – скоростью, с которой Интернет-компании потребляют ресурсы, а в случае Безоса – масштабными инвестициями, необходимыми для быстрого внедрения новой формы розничной торговли вкупе с высококачественным обслуживанием потребителей. Столь острая нужда вынудила их искать средства на стороне – у частных инвесторов и на финансовом рынке. Во всех случаях использование личных средств повышает рискованность всего предприятия для человека, чье время, труд и сбережения вложены в это самое предприятие. А значит потребность в финансовой смелости у обеспеченного человека не меньше, чем у изобретателя-одиночки или компании с ограниченными ресурсами.

Кажется, что крупные корпорации с их толстыми кошельками способны с легкостью выделять ресурсы под многообещающие проекты. Однако примеры этой книги показывают, что сражения за ресурсы даже в этих корпорациях весьма кровопролитны, поскольку на деньги всегда находится много охотников. Более того, перспективы того или иного начинания, как правило, очевидны лишь для одного или нескольких людей. На остальных приходится действовать убеждением. Плюс к этому крупные корпорации страдают от бюрократизма, что явно не делает задачу привлечения ресурсов проще. В итоге нескольким провидцам приходится сражаться один на один с бюрократическими барьерами и высшим руководством. Истории Xerox и Microsoft (о которой мы поговорим в следующей главе) наглядно демонстрируют, сколь яростный характер может принять борьба за ресурсы.