Чтение онлайн

Один из циклов обратной связи основан на эффекте управления при помощи буферов. Когда менеджер проекта принимает меры по пополнению буфера и его переводу в желтую или зеленую зоны, это ведет к тому, что какие-то события происходят быстрее, чем могли бы.

Пример другого цикла — по мере успешного завершения все большего количества проектов по методу ССРМ команды чувствуют себя более уверенно и в дальнейшем продолжают снижать плановые длительности следующих проектов.

Как показывает опыт, обратная связь начинает работать задолго до того, как завершается первый проект, что ведет к сокращению продолжительности дальнейших проектов. Это, вероятнее всего, объясняется возросшей уверенностью участников при условии, что с выполнением плана пилотного проекта, построенного по методу критической цепи, не возникло серьезных проблем. Важна и роль менеджера проекта: он не должен критиковать исполнителей за нарушение плановых сроков, если они исправно придерживались стиля «эстафеты».

Нежелательные последствия — это некие неожиданные негативные результаты предпринимаемых нами действий. Это побочный эффект, ответный ход системы. Иногда, правда, достаточно редко, побочный эффект оказывается положительным. Однако, как правило, он все же несет негативную окраску. Поэтому диаграмму, при помощи которой мы стараемся выявить и предотвратить потенциальные нежелательные события, назвали «негативная ветвь», НВ.

Разница между препятствиями и НВ в том, что первые — помеха на пути к цели. А НВ появляются, когда вы, в общем-то, успешно выполнили запланированные действия. Просто оказалось, что прорывное событие, которого вы добивались, в сочетании с другими факторами текущей или будущей реальности привело также и к негативным последствиям.

Основной способ обнаружить НВ — попросить кого-то проанализировать ваше ДБР. У тех, кто смотрит диаграмму, должен быть достаточный опыт и интуиция, чтобы разглядеть, как запланированные вами преобразования, взаимодействуя с какими-то известными им явлениями, могут привести к нежелательным результатам.

На рис. 11.6 представлена НВ для ССРМ, отражающая распространенное опасение, что явное отображение запаса времени в плане неизбежно побуждает руководство и клиентов этот запас урезать. В литературе по традиционному управлению проектами в данном случае советуется планировать запасное время в скрытой форме. Однако это трудно назвать профессиональным подходом к делу!

Первым делом вы рисуете диаграмму, в которой прорыв связывается с неким НЯ. НВ основана на логике достаточности, как ДТР и ДБР, и читается при помощи формулировок «если... то». Думаю, вы уже поняли, как следует читать логические диаграммы. Построение необходимо проанализировать по КПЛП.

Построив НВ, мы должны подумать, как предотвратить появление нежелательного эффекта. Для этого мы тщательно изучаем диаграмму и выявляем ту точку, в которой ход событий меняет свой оттенок на негативный. В нашем случае этой поворотной точкой оказывается блок 602 — «Клиенты хотят сократить длительность проекта и урезать буфер». Затем мы выявляем исходные установки, легшие в основу появления стрелок, ведущих к этому блоку. На нашем рисунке таких стрелок две. Обратите внимание, эти стрелки исходят из элементов 600 и 601, которые связаны строгим логическим «и» (это передается символом «эллипс», или, как его еще называют практики ТОС, «банан»). Поэтому мы избавимся от блока 602, если сумеем устранить хотя бы один из ведущих к нему блоков, потому что для появления события 602 должны одновременно соблюдаться условия 600 и 601. Вот что значит «строгое и».

В нашем примере блок 601 — неопровержимый факт. Так что нет смысла тратить время, ища опровержения его достоверности или необходимости для появления 602. Связь между блоками 600 и 602 установлена исходя из следующего допущения (приводим наиболее очевидное): «Клиенты уверены, что самый лучший и прямой способ уменьшить сроки выполнения проекта — это сократить время, заложенное в качестве резерва в буфере проекта». Это допущение, скорее всего, сделано правильно, если речь идет о заказчике (а иногда в роли внутреннего заказчика выступает руководство компании), который не понимает принципов ССРМ.

Как только выявлена исходная установка, можно подумать над тем, как разрушить ее. Два возможных способа — два прорывных решения — указаны на рис. 11.6. Любой из них сделает обнаруженное предположение неактуальным, тем самым искоренив возможность появления НЯ данной негативной ветви. Какой из способов предпочесть — выбирать вам.

Порядок действий при создании НВ следующий:

1. Определите потенциальное НЯ, появления которого вы опасаетесь.

2. Определите, какое из планируемых вами мероприятий-прорывов вызывает это НЯ.

3. Выстройте цепочку событий, связывающих между собой НЯ и прорыв логикой достаточности.

4. Проанализируйте логику связей НВ, зачитав построение вслух и заручившись таким образом согласием ваших слушателей с изложенной логикой.

5. Найдите точку, в которой цепь событий приобретает негативный характер.

6. Раскройте установки, лежащие в основе стрелки, связывающей первый отрицательно окрашенный блок с предыдущим.

7. Выработайте прорывные решения, которые нейтрализуют эти установки и предотвратят возникновение НЯ.

Конечно, может оказаться так, что все решения, которые вы нашли для нейтрализации НЯ, и сами имеют побочные эффекты. В таком случае проработайте все соответствующие НВ, прежде чем сформулировать итоговую стратегию действий.

Прорыв — это идея, но не план и даже не стратегия. Для выработки последовательной стратегии и плана ее реализации Голдратт предложил следующие инструменты.

ДП — это последовательность событий, которые должны произойти, чтобы реализовалась идеальная модель системы из ДБР. Мы анализируем каждое прорывное решение из ДБР и проверяем, какие же препятствия нам предстоит преодолеть на пути к воплощению каждого решения. Затем прописываем все промежуточные цели по преодолению выявленных препятствий и соединяем их во временную последовательность с прорывными решениями. На рис. 11.7 представлено ДП первого прорыва для ССРМ. Препятствия показаны в шестиугольниках.

Чтобы получить схему перехода к новой реальности, необходимо дополнить ДП всеми решениями, которые вы разработали. А чтобы показать, как добиться реализации каждого решения, строим для них и для промежуточных целей из ДП диаграмму «план преобразований» (ППР).

ДП можно использовать самостоятельно в качестве инструмента планирования и достижения ваших амбициозных целей. Пример подобного

Дерево перехода, сетевой график проекта и иерархическая структура работ

Многие приспособились использовать ДП для построения графика работ методом «обратного прохождения». Просто вместо перечисления препятствий берем список ожидаемых результатов и продумываем, что требуется для получения каждого из них. При необходимости можно в диаграмму добавлять соответствующие операции. И снова задаем себе вопрос «А что еще нужно?» — и так до тех пор, пока не получим полный перечень всего необходимого для достижения результата. Затем анализируем препятствия, которые могут возникнуть, а меры по их преодолению включаем в список проектных работ. Верхние уровни диаграммы можно превратить в иерархическую структуру работ ИСР, главное, чтобы в ДП развертка шла именно от ожидаемых результатов. В названии операций в сетевой диаграмме проекта необходимо использовать как существительные, так и глаголы, поскольку операция — это некое действие по преобразованию материалов на входе в результат на выходе.