Чтение онлайн

Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками.

Наблюдение

Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департаментов?

Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие? Или бывает, что информация утаивается?

Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают?

Ориентация

Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов?

Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных?

Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?

Решение

Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения?

Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов?

Действие

Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений?

Внедрена ли процедура координации действий?

Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?

Налаживание децентрализованного процесса принятия решений и следования принципам петли OODA как части культуры вашей компании требует трех основных шагов. Вам предстоит:

наладить ориентированное на миссию управление;

создать культуру сбора и распространения информации;

выстроить культуру лидерства.

В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной AT&T и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бехтольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Ethernet и использовал протокол TCP/IP.

Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бехтольштайм и его друг – аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускавших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с OEM на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stanford University Network), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.

Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хотя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у других зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, – настолько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.

Ориентированное на миссию управление лежит в основе формирования департаментов быстрого реагирования в таких гибких компаниях, как SUN. В отличие от негибкого управления, ориентированного на процессы, менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми приходится столкнуться стартапу: неопределенность и время. Для небольшой компании ясность и определенность в большинстве ситуаций с конкурентами и потребителями недостижимы. Соответственно, компании и ее департаментам приходится полагаться на то, что достижимо, – скорость и гибкость. Ориентированное на миссию управление предполагает гибкое реагирование, чтобы адекватно отвечать на резко меняющиеся внешние условия и успеть использовать возможности рынка, которые приоткрываются на короткое время и опять ускользают. Благодаря такому управлению формируется система, в которой даже топ-менеджмент может наладить сотрудничество (хотя бы координировать свою деятельность), а руководители на всех уровнях получают то, за что в иных компаниях они просто готовы были бы убить, – право и свободу действовать смело и проявлять инициативу.

Ориентированная на миссию управленческая тактика поддерживает идею децентрализации принятия решений. Будучи усвоенным, такой принцип выражается в гибких, быстрых, осознанных решениях, которые делают компанию целостной и отзывчивой – другими словами, растущей компанией, которая задает темп.

Создание управления, ориентированного на миссию, требует, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники частично изменили свое мышление. Начинается процесс с разработки миссий департаментов, сформулированных на шаге 3. Кроме того, управление, ориентированное на миссию, имеет пять уникальных составляющих:

обоснование миссии;

инициатива сотрудников;

взаимное доверие и общение;

«нормальный» процесс принятия решений;

скоординированность миссий.

Давайте рассмотрим их все по очереди, особо обращая внимание на принципы, которыми вы станете руководствоваться, налаживая управление, ориентированное на миссию.

Ранее в этой главе я говорил, что сформулированная миссия – это один-два абзаца, позволяющие сотрудникам понять, зачем они приходят на работу, что собираются делать и как поймут, что делают это хорошо. Но такое описание миссии лишь детализирует задания, которые необходимо выполнить. На самом деле каждая миссия состоит из двух частей: задачи, которые необходимо выполнить, и причина, или обоснование, выполнения этих задач.

Формулировка задач объясняет, какое действие нужно будет предпринять: «Мы собираемся достичь $10 млн в продажах и 45 % маржи в этом году». Обоснование миссии – это желаемый результат этого действия: «$10 млн в продажах – это наша точка безубыточности, а 45 % маржи означают доходность нашей компании. Нам важны оба показателя в этом году. Не надо жертвовать одним ради другого». Из двух частей миссии обоснование является более важным. В то время как ситуация может измениться, делая задачи неактуальными (например, группа продаж не может добиться $10 млн выручки), обоснование миссии более устойчиво и продолжает направлять действия компании: «Давайте подумаем. Мы хотим достичь точки безубыточности и выйти на уровень доходности. Если мы не можем сделать $10 млн на продажах, на сколько нам надо сократить расходы, чтобы все же достичь этой точки, и какой эффект это окажет на доходность?»

Чтобы ориентированное на миссию управление работало, вам нужно убедиться, что обоснования всех миссий (корпоративной и департаментских) понятны не только нескольким топ-менеджерам, но каждому сотруднику на всех уровнях компании. Что касается этого момента в жизни организации, то распространение идей сформулированных миссий (и корпоративной, и каждого отдельного департамента) – это важный способ управлять всей компанией. Соответственно – это важнейшая обязанность всех руководителей.

В то время как объяснение миссий (их задач и обоснований) лежит на руководителях, сотрудники должны чувствовать себя максимально свободными в выборе того, как эти миссии реализовать. Например, департамент продаж может составить план продаж, в котором говорится: «Мы добьемся $10 млн выручки получением 200 новых заказов по средней отпускной цене $50 000 с бюджетом на продажи $2,7 млн». Идея разъяснения и обоснование миссии заключается в том, что когда сотрудники понимают суть миссии, они могут дружно трудиться, реализуя ее совместными усилиями. Обоснование миссии – это и есть ответ на вопрос «зачем» афоризма: «Когда ты по шею в болоте среди аллигаторов, сложно вспомнить, с какой целью ты вообще полез туда».