Чтение онлайн

Существует огромная разница между координационным собранием в организации, ориентированной на миссию, и в большой компании, ориентированной на процесс. Как показано в таблице 6.8, в компании, ориентированной на процесс, распоряжения и цели спускаются «сверху вниз», а отчеты движутся «снизу вверх». В компании же, ориентированной на миссию, координационные собрания представляют собой встречи коллег из разных департаментов, которые собрались, чтобы договориться о синхронности работы своих подразделений и позволить всей компании оперативно отреагировать на текущую ситуацию.

Быстрое реагирование департаментов зависит от постоянного притока информации. На этапах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы этот поток актуальной информации обеспечивался непосредственным личным наблюдением и опытом – надо было встать из-за своих столов, выйти из офиса и общаться с потребителями, конкурентами, самим исследовать рынок. Теперь, когда компания переросла своих первых потребителей, руководителям, чтобы понять ситуацию, нужно получить информацию трех видов:

из первых рук;

взгляд «с высоты птичьего полета»;

взгляд глазами потребителей и конкурентов.

Метод получения информации «из первых рук» – это работа вне офиса, не боясь «замарать руки», – та же, что вы выполняли до сих пор. Нельзя прекращать ее, даже пока компания растет. Руководителям надо знать, что говорят потребители, что делают конкуренты и какой новый опыт получают продавцы. Исходя из этой информации, руководители понимают, какие реальные задачи они могут поставить перед теми, кто работает «в полях».

В тех компаниях, в которых я работал, это означало, во-первых, что все руководители (а не только глава отдела продаж) нередко сами выходят пообщаться с потребителями и каналом продаж – по меньшей мере раз в квартал. После каждого такого «выхода» к потребителю все впечатления и опыт «выходившего» широко обсуждаются. Во-вторых, каждый, кто работает «в полях», как минимум раз в неделю отчитывается компании о том, что выяснил. Открыто рассказывает и о плохих новостях, и о хороших. (Я предпочитаю услышать плохие, поскольку они требуют немедленной реакции. Хорошие означают просто, что вы собираете подтверждения потребителей.) Характерной чертой культуры организации, ориентированной на миссию, является то, что такой тип передачи информации идет вразрез с врожденной склонностью всех продавцов в мире показывать все только в выгодном свете: «Рассказать плохую новость? Вы что, с ума сошли? Я не собираюсь никому говорить, что упустил клиента. Даже не спрашивайте, почему я его упустил!» Между тем это именно то, что необходимо услышать компании.

Информация второго типа – это, образно говоря, «взгляд с высоты птичьего полета» на ситуацию с потребителями и конкурентами. Вы получаете такую картину, собирая информацию из разного рода источников: данные продаж, информация об успехах/неудачах, данные исследований рынка, анализ конкурентов и т. д. Такой обзор позволяет руководителям составить общую картину рынка и понять закономерности возникающих ситуаций в конкурентной и потребительской сферах. В то же время они могут оценить, насколько точно данные отрасли и реальных продаж реальным потребителям соответствуют ожиданиям компании по доходам и доле рынка.

Все это требует формализации в каждом департаменте отдельной функции «информирование о состоянии рынка и потребителях». Не нужно нанимать для этого специального сотрудника на полный рабочий день, достаточно кого-то, кто считает это частью своей работы. Вашим информационным скаутам надо собирать информацию из первых и вторых рук и регулярно составлять отчеты, хотя бы раз в месяц. Информационные отчеты не должны касаться политики компании, а фокусироваться только на данных: сведениях о доле рынка, данных об удачах/неудачах, качественном анализе потребителей, звонках в службу технической поддержки.

Третий вид информации – это как бы взгляд глазами потребителей и конкурентов. Поставьте себя на их место, чтобы попытаться понять логику возможных действий конкурентов и предвосхитить пожелания потребителей. На существующем рынке вы можете спросить себя: «Если бы я был моим конкурентом и имел бы его ресурсы, каким было бы мое следующее действие?» Встав на место потребителя, задайте себе вопрос: «Почему я должен покупать у этой компании, а не у другой? Что такого я должен увидеть, что убедило бы меня сделать у них заказ?» На новом или ресегментированном рынке это могут быть вопросы: «Почему этот продукт станут покупать не только фанаты технических новинок, но и остальные? Как мне объяснить моей 90-летней бабушке, что это за продукт, и уговорить ее купить его? Как мне объяснить это ее друзьям?»

Представьте, что эта техника похожа на игру в шахматы. Вам нужно продумать возможные ходы с обеих сторон. Играть в эту игру надо на организационных собраниях руководства и сотрудников: «Как бы мы поступили, если бы были нашими конкурентами? Как бы мы реагировали? Что бы мы планировали?» Спустя некоторое время такая игра станет частью мышления и планирования каждого сотрудника компании.

Самая детальная из этих трех информационных картин – та, что получена из первых рук. Но теперь, когда ваша компания растет, одной этой картины мало, она дает слишком узкий взгляд на ситуацию. Руководители, которые ограничиваются этим взглядом, рискуют упустить из виду общую картину. Взгляд «с высоты птичьего полета» дает как раз широкий взгляд на ситуацию, позволяя получить общий вид, но ему не хватает детализации – это отчет, который представляет собой общие впечатления о том, что происходит на рынке. Те руководители, которые ограничиваются этим взглядом, не имеют адекватного представления о реальности. Третья картина – это по большей части игра вашей мысли и воображения, и вы не можете быть уверены, что ваши потребители и конкуренты думают так же, как вы себе это представили. Только триптих этих картин позволит руководителям сформировать полноценное представление о том, как функционирует их бизнес.

Даже имея данные из трех информационных картин, руководителям и менеджерам не следует забывать два момента. Первый: информации никогда не будет достаточно, чтобы принять идеальное решение. Второй: решения по возможности должны приниматься тем человеком, который находится в эпицентре проблемы и не просто видит ситуацию со стороны, а непосредственно в ней участвует.

Не упустите из виду самый важный элемент сбора данных: что делать с информацией, когда вы получили ее. Распространение информации – это краеугольный камень в основании гибких компаний и департаментов быстрого реагирования. Хорошие ли вести несет полученная информация или плохие, она не должна скрываться от посторонних глаз, как бесценное сокровище. Некоторые компании поощряют руководителей, придерживающих информацию или умалчивающих о плохие новостях. В любой из моих компаний это считается вопиющим проступком. Обо всех без исключения новостях компания должна быть немедленно оповещена, особенно это касается плохих новостей, так как они требуют оперативной реакции. Это значит, что вовремя увидеть неудачи в продажах гораздо важнее, чем увидеть их успех; понять, чем продукт конкурента лучше, гораздо важнее, чем лишний раз убедиться в преимуществах своего продукта. Распространение информации также исключает наличие «скелетов в шкафу» – негласной проблемы, про которую все знают, но никто не хочет обсуждать. Обычно эта проблема касается какого-нибудь человека. Это может быть сотрудник, не справляющийся со своей частью работы в команде, неэтичное поведение или любой другой вопрос, который обычно замалчивается в департаменте или в компании. Если подобные проблемы случаются, а их предпочитают замять, а не быстро решить соответствующим образом, можете считать, что похоронный колокол уже звонит по системе быстрого реагирования в вашей компании.

В 1973 г. была основана небольшая местная авиакомпания Southwest Airlines. Через тридцать лет она стала самой прибыльной авиакомпанией США. Такого потрясающего роста ей удалось добиться не благодаря лучшим самолетам (на всех авиалиниях была возможность использовать любые судна Boeing или Airbus) и не благодаря лучшим или более дорогим направлениям. Своего успеха Southwest добилась благодаря выстраиванию гибкой компании с департаментами супербыстрого реагирования. Все сотрудники работали как единая команда, чтобы подготовить самолет к следующему полету за 25 минут (у конкурентов это занимало несколько часов). Компания прислушивалась даже к самым немыслимым предложениям сотрудников, и в результате ей удалось так снизить цены на свои услуги, что билеты стоили на 24 % меньше, чем у ближайшего конкурента. А сотрудники, в свою очередь, проявляли необычайную степень лояльности компании, которая так внимательно относилась к их мнению.

Все это позволяет говорить о том, что Southwest удалось создать культуру лидерства. Ее менеджеры во главу угла ставили воодушевление, направление и поддержку заинтересованных сотрудников и поощрение инициативы в рамках незначительных ограничений. Спустя некоторое время Southwest прославилась тем, что ее работники обладали высоким уровнем независимости, самодисциплины и инициативности.

Southwest – это живое доказательство тому, что с правильной культурой в компании сотрудники не только готовы брать на себя ответственность, но и активно желают это делать. В компании такого типа принято работать с фантазией, проявлять сообразительность и креативность.