Чтение онлайн

Итак, как же создать культуру лидерства? С уверенностью можно сказать одно: требуется нечто большее, чем внушение идей ответственности и инициативности. Философия лидерства в вашей компании выражается в тех непосредственных действиях, которые вы совершаете (или не совершаете), чтобы делегировать ответственность «вниз» иерархической лестницы. Например, стараясь контролировать сотрудников на микроуровне, вы замедляете процесс принятия решений и убиваете инициативу работников на корню. Строго указывая департаменту, в каком порядке следует выполнять проект, вы подавляете креативность и способствуете формальному отношению к работе. Настаивая на определенности и следованию заранее предложенным данным до того, как начнется работа, вы упускаете ряд возможностей и создаете культуру избегания риска. Нежелание расстаться с предыдущими бизнес-планами, которые уже устарели, лишает компанию способности адаптироваться к изменяющейся ситуации и использовать новые возможности, как только они возникают. Вместо этого дайте людям понять, что вы ждете от них самостоятельности, и поддерживаете их в этом. Если вы указываете направление, в котором следует двигаться, выполняя задание, делайте это только в той степени, которая необходима, чтобы скоординировать действия, если этого нельзя добиться по-другому. Указывайте направление настолько кратко и четко, насколько возможно, полагаясь на то, что детали сотрудники разработают сами. Будьте всегда открыты к обратной связи, говорящей, например, что план не работает и нужно его откорректировать. Нет нужды говорить, что такой способ разделения ответственности и лидерства зависит от всей той работы, которую вы проделали, чтобы убедиться, что каждый понимает миссию компании и ее обоснование.

Это может показаться очевидным, но для генерального директора, который больше не может в одиночку справляться со всеми деталями управления, наступают тяжелые времена. Он сталкивается с очевидным: проходят те дни, когда его гений и видение, породившие саму идею компании, были на первом месте. Неумение вовремя делегировать полномочия было одной из роковых ошибок Марка из BetaSheet и одной из основных причин распространенных ситуаций, когда правление отстраняет основателя от должности.

Никакое делегирование ответственности «вниз» не снимает и никоим образом не уменьшает степень ответственности генерального директора. Наоборот, руководители, начиная процесс делегирования, должны руководствоваться принципом: «Доверяй, но проверяй». Первые несколько раз проверяйте, удовлетворены ли вы качеством проделанной вашими сотрудниками работы. Если все в порядке, снижайте уровень проверки, пока наработанный процесс не станет лишь пунктом в координационных совещаниях. Если работа не была выполнена или была сделана неправильно, обеспечьте курирование и обучение, чтобы убедиться: теперь сотрудникам хватает знаний и понимания задачи, чтобы справиться с ней. Потом отстраняйтесь и не вмешивайтесь в их рабочий процесс.

Еще один немаловажный аспект культуры лидерства – это коллективный дух, атмосфера, в которой человек чувствует себя членом команды. Формальные лидеры компании должны всячески продвигать общие ценности, что позволит сотрудникам испытывать приверженность своей организации и компании в целом. Это означает создание атмосферы поддержки, в которой инициатива приветствуется и поощряется, ведь она способствует продвижению вперед, к общей цели.

Культура лидерства зависит также от «зрелости» сотрудников – воспитания в них стремления работать инициативно, здравомыслия, умения действовать обдуманно и готовности брать на себя ответственность. Зрелость в этом смысле не связана напрямую с возрастом. Я встречал молодых людей лет двадцати, которые были способны взять в свои руки столько ответственности, сколько могли удержать, тогда как те, кто были старше их раза в два, лишь пожимали плечами со словами: «Это не моя обязанность».

Один из способов воспитать зрелость – это превратить «суперзвезд» (их полно в каждом стартапе) в коучей и представить их другим в качестве модели выполнения своей роли в работе. Когда компания была еще молодым стартапом, она искала таких ярких индивидов, продуктивность которых была в десять раз больше, чем у средних сотрудников. Теперь же, когда пора развиваться и расти, вы понимаете, что таких суперзвезд на рынке труда единицы, их не хватит, чтобы укомплектовать ваш растущий штат. В традиционном стартапе, когда деятельность компании обрастает процессами, процедурами и правилами, функции сотрудников видоизменяются и теперь их могут выполнять и «обычные» работники. Суперзвезды же, борцы и индивидуалисты по натуре, ужасаются этому, с горечью констатируя: «Компания катится под откос». Как эльфы во «Властелине колец», они понимают, что их время прошло, и тихо покидают компанию. Единственный способ удержать и мотивировать суперзвезд – это интегрировать их в новую большую команду в качестве коучей и своеобразных «моделей для подражания». Если они способны обучать других – пусть будут коучами. Если они предпочитают находиться в изоляции, предоставьте им роль «образца для подражания». А если они открыты и искренни, то их мнение может служить тем самым «гласом в пустыне», который иногда оказывается пророческим, – до тех пор, пока культура вашей компании оберегает «белых ворон». Независимо от того, какую роль вы им найдете, пребывание таких людей в компании в течение долгого времени, их мотивированность и вклад – это важнейший тест на существование у вас культуры лидерства.

Результатом создания департаментов быстрого реагирования является гибкая компания. Этап выстраивания компании подходит к концу, вы имеете компанию и процессы управления, которые могут масштабироваться. При этом ваша компания способна на оперативное реагирование, готова к неустанному и непреклонному исполнению. На рис. 6.11 изображены все составляющие гибкой компании.

Завершение этого шага на этапе выстраивания компании вызывает в памяти цитату Уинстона Черчилля времен Второй мировой войны после того, как британцы одержали свою первую важную победу над фашистами в сражении на суше при Эль-Аламейне в Северной Африке: «Теперь это уже не конец. Это даже не начало конца. Но это, возможно, конец начала» [14] . То же сейчас можно с определенностью сказать о вас и вашей компании – это конец начала.

К концу этого этапа в вашей компании произошел ряд важных и необратимых структурных перемен. Она никогда больше не будет тем небольшим стартапом, которым была когда-то. Вы уже не ограничиваетесь продажами ранневангелистам и обратили свой взгляд в сторону массового рынка. Вы пересмотрели состав руководства своей компании и выстроили организацию, ориентированную на миссию. И вы превратили команду по развитию потребителей в структуру функциональных департаментов быстрого реагирования.

Пришло время честно оценить, удалось ли вам всеми этими действиями по выстраиванию компании создать прочную основу для того, чтобы твердым шагом двигаться дальше.

Стали ли продажи массовыми и перешли ли вы «изгиб клюшки», двигаясь вверх, или каждый заказ для вас – это плод героических усилий?

Компания выполняет свой план доходов и расходов?

Если все так, то есть ли у вас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

Имеется ли у вас команда руководителей, которая сможет вырастить и выстроить компанию?

Сформирована ли культура, ориентированная на миссию на уровне компании и департаментов?

Каким бы изнурительным ни был процесс выстраивания компании, вероятно, вам понадобится пройти некоторые его шаги еще раз. Обычно самым сложным бывает с первого раза выйти на массового потребителя на новых и ресегментированных рынках. Сложно найти правильное сочетание позиционирования и брендинга, а если компании это не удастся, продажи не идут так, как предполагалось. Между тем если вы неуклонно следовали модели развития потребителей, последствия этого не будут губительными для компании (и не станут окончанием вашей карьеры). Если вы экономно расходовали средства и контролировали число сотрудников, вы можете позволить себе продолжать свои попытки.

Выход на массовых потребителей – сложнейшая вещь, но не меньшие усилия требуются, чтобы совершить воистину тектонические сдвиги культурных пластов компании. Вот почему гибкость – чрезвычайно важная характеристика организации, и вот почему огромную отдачу можно получить от создания департаментов быстрого реагирования и компании, ориентированной на миссию. Просто помните: менять поведение и ожидания людей всегда непросто и вам надо работать над этим постоянно.

Достойным вознаграждением за успешное прохождение этапа выстраивания компании станут слова, которые с гордостью услышал бы любой основатель или генеральный директор: прибыльная, успешная, упорная, управляемая, сплоченная компания с довольными сотрудниками на пути к IPO.

Эти книги изменили мой взгляд на представление нового продукта, ранние стадии продаж и бизнес в целом. «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm) заставила меня понять, что на ранних стадиях существования компаний существуют повторяемые модели ситуаций. Это подтолкнуло меня к попыткам смоделировать стандартные ситуации, предшествующие процессу преодоления пропасти. Книга «Инноваторы: дилемма и решение» (The Innovator’s Dilemma and The Innovator’s Solution) помогла мне усовершенствовать концепцию типов рынка для стартапов. Эти работы я читал как пособия для стартапов, старающихся подорвать деятельность существующей компании. А работа «Переломный момент» (The Tipping Point) позволила мне познакомиться со стратегиями компаний на новых рынках, использование которых обычно следует за переломным моментом.

The Innovator’s Dilemma & The Innovator’s Solution – Clayton M. Christensen (издание на русском языке: Кристенсен К., Скотт Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2014).

Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers – Geoffrey A. Moore (издание на русском языке: Мур Дж. Преодоление пропасти: Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. – М.: Вильямс, 2006).