Чтение онлайн

Не знаю, были у Морта Майерсона профессиональные консультанты. Но я уверен, что практически каждый американец, выстраивающий свой бизнес, знаком с книгой Кэтрин Кэтлин и Джейн Мэтьюз «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров». Они выделяют три этапа роста любой компании, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост. «На этапе стартапа, – пишут они, – вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать что-то ценное клиентам». На этапе начального роста «компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха». На этапе быстрого роста «компания пытается добиться широкого использования ее ПРОДУКТОВ и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз». Этап постоянного роста «включает попеременные циклы потрясений и периодических “обновлений” компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля». Более того, на этом этапе «компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников “законодателями идей”. К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO» [150] . Компания Карачинского, точнее, группа компаний, почти за 20 лет умудрилась пройти этот путь без особых потерь, став лидером отрасли в России. Компания из 12 человек, вставшая у основания группы, разрослась до нескольких тысяч человек.

«Сотрудники музейных фондов знают цену, казалось бы, мелким и случайным находкам. Ведь так и сложилась у нас, в сущности, одна из самых богатых в стране коллекция мамонтов», – писала в далекое советское время газета «Вечерний Свердловск» [151] . В принципе, если в нашей стране наступит напряженка с продовольствием, ученых и бизнес можно напрячь идеей вскрытия бескрайних полей тундры, где в вечной мерзлоте ждут своего часа туши мамонтов. Но это крайне затратная и хлопотная процедура. Не менее хлопотная процедура – создание новых бизнесов, да еще тех, что нужны нормальному рынку.

На этом пути есть только два возможных варианта: первый – пилить по Чубайсу, одному из лучших царедворцев в истории России; второй – растить по Карачинскому. Если пойти по первому пути – нужно пилить государственные предприятия: например, с начала 2010 года начинается новая афера – преобразование госкорпорации «Роснано» в акционерное общество. «У нас в “Роснано” – ужасно сказать – есть недостатки, – заявил Чубайс газете “Ведомости”. – Мы медленные, мы бюрократичные, мы не очень поворотливые. Все это для госкорпорации, может быть, нормально и правильно, а для ОАО – ненормально и неправильно. Поэтому вместе со сменой наименования и всеми положенными процедурами у нас параллельно проходит серьезная внутренняя реформа. Целевая задача – стать более динамичными, более рыночными, более эффективными». Далее Чубайс пустился в рассуждения и пропустил вопрос. «А вы будете?.. – недоуменно спросили журналисты и получили достойный ответ: – А я буду тем же, кем и раньше. Председателем правления, но не госкорпорации, а акционерного общества».

Много забот у главы этой суперкомпании, одна из главнейших – возможное IPO. Ведь если это произойдет в 2013–2014 годах, как рассчитывает Чубайс, то в компании «на полную мощь заработают проектные компании, на “Роснано” отовсюду посыплются триллиарды и будет самое время подтянуть еще инвестиции (смеется)… Что такое “Роснано” для рынка, в чем наша ключевая компетенция? Мы создаем бизнесы» [152] .

На Анатолия Карачинского триллиарды не сыпались; зато все, что он создавал, почему-то как магнитом притягивало деньги: напомню читателю, что уже в «Интермикро» он «приносил» владельцам миллионы долларов. И в ИБС все было как в сказке: «Инвесторы сами появились: я помню, ко мне пришел посетитель, глава Ситибанка в России, – как-то буднично рассказывал мне Анатолий. – Он сказал: я сейчас ухожу из Ситибанка, так как у банка везде одинаковая модель и мы хотим построить здесь большой банк, у нас планы на много лет, мы должны понимать, что происходит в бизнесе. Поэтому у нас есть венчурный фонд для того, чтобы сделать прямые инвестиции в несколько российских компаний, главное – чтобы понимать, как здесь делают бизнес, какие здесь есть проблемы, и мы хотим в тебя инвестировать».

«Коммерсант-Деньги» достаточно подробно описал приход больших денег в компанию Карачинского. «К российским компьютерщикам “сватались” инвестиционные фонды Brunswick-Warburg, NCH Advisors, AIG-Brunswick, – писал он в 1998 году. – Опыта прямых инвестиций в России они практически не имеют. Инвестиционный фонд Citibank, созданный для прямых инвестиций в российские предприятия одной из крупнейших в мире финансовой корпорацией, имеет за плечами инвестиционную сделку с компанией IBS. Более или менее значимой историей прямых инвестиций в России может похвастаться американский инвестиционный фонд TUSRIF. Созданный в 1995 году на деньги конгресса США (с портфелем в 440 миллионов долларов), он изначально был ограничен жесткими рамками: никаких игр на ГКО и российских “голубых фишках”, только прямые инвестиции в российские предприятия».

Получила компания не только деньги, пришлось срочно под первого акционера перестраивать весь бизнес: «сразу обнаружилось, что надо делать аудит, что надо вводить корпоративное управление, совет директоров». Заметьте, если Чубайс раскалывает «Роснанотех» на бизнес-единицы, оставаясь у руля всей акционерной компании, то Карачинскому пришлось изменить под новую структуру собственности весь менеджмент, как оперативный, так и стратегический. И вдобавок ко всему в его планы могла вмешаться большая политика.

Я понял, что все у Карачинского в порядке со стратегией развития бизнеса, когда он так же неспешно стал рассказывать, как на следующий год в компанию «пришли уже большие “дяди” – пришел ING». «Они пришли и сказали: мы сделали огромный фонд в 300 с лишним миллионов для прямых инвестиций в Россию, – говорил он. – У вас уже есть Ситибанк, вы ввели корпоративное управление, провели аудит. Мы договорились за пять минут. Это было 20 миллионов. В результате они у нас получили где-то 30 % вдвоем». И тут в планах произошла не ошибка, произошла корректировка: намеченную к 2001 году IPO пришлось отложить из-за краха как раз «интернет-бабла», хотя компания уже вовсю собралась на NASDAQ (был написан инвестиционный меморандум и направлен в комиссию по ценным бумагам). Разъяснили опасную ситуацию коллеги из инвестиционного банка.

А тут пришло искушение в лице англичанина Майкла Буйницкого: «Он сделал IPO “ВымпелКома” у Дмитрия Борисовича, ему особенно делать было нечего. Он меня начал убеждать в сотрудничестве с IFC, – международная финансовая корпорация, она с частными компаниями работает. Но у них деньги одни и те же: МВФ работает с правительствами, а IFC – с частными компаниями». В 2002 году «началась эта работа, и они предлагали длинный кредит, очень дешевый. Они почти под ноль давали! Англичанин стал уговаривать: вы будете звездой. Я жалею [о том], что мы сделали. У нас сидели чиновники, которые ничего не решали… Потом это стало ясно. В 2002 году мы у них взяли кредит, который мы во время IPO должны были конвертировать». Через три года все три акционера вышли из компании Карачинского, хотя «знаменитый Гринберг из ING говорит нам: мы сделаем все, чтобы оставить вас в портфеле». «В результате в 2005 году они вышли, – поясняет Анатолий, – IFC конвертировала кредит в 3 %, в результате free flow у нас стал 34 %. Вот мы так стали публичной компанией. Суть я вам рассказал. Вот и вся история».