Чтение онлайн

В рамках инновационного механизма микропредприятия Haier Russia активно поддерживают модель RenDanHeYi, впервые предложенную Haier Group. На заводах существует практика правильной оценки себестоимости продукции, где сотрудники разных уровней могут вносить свои рационализаторские предложения, помогающие скорректировать себестоимость продукции за счет улучшения процессов, организации труда, технологий и пр. Тем самым, опираясь на механизм корректировки оценки, они могут ограничивать или накладывать вето на выделение денег в зависимости от продолжительности проекта, качества строительства, бюджетного контроля, объема продаж и прибыли. Эти инновации позволили повысить точность оценок и энтузиазм российских сотрудников, и заводы начали быстро расширяться. Таким образом, данные инновации получили широкое признание на новом рынке и привлекли внимание местного бизнеса, побуждая и его перенимать подобные методы.

Чжан Жуйминь восхищался управленческим мышлением и мудростью Питера Ф. Друкера и находился под его сильным влиянием. В декабре 2009 года ежемесячный научный бизнес-журнал Harvard Business Review опубликовал статью на одиннадцати языках, посвященную столетию со дня рождения Друкера. Чжан Жуйминь и четыре других бизнес-лидера, на которых великий менеджер оказал огромное влияние, написали эссе, в которых рассказывали, почему и как Друкер вдохновил их. В начале эссе, которое называлось «Исчезнувшая дистанция» («Vanished Distance»), Чжан Жуйминь отметил: «По словам Питера Ф. Друкера, „существует только одно правильное определение бизнес-цели – создание клиента“. Последние двадцать пять лет с момента основания Haier Group мы помнили об этом» [40] .

Для компании Haier создание клиента – дух бизнеса, руководящий принцип и практический результат работы сотрудников. Посещение офиса или цеха Haier прольет свет на ценности и принципы работы, большая часть которых ориентирована именно на клиента. Компания сильно изменилась с момента своего основания в 1984 году, но основные принципы ведения бизнеса, включая выявление клиентских потребностей и создание потребительской ценности [41] , остались неизменными.

Хотя принципы привлечения и не изменились, новые технологии заставляют менять управленческие подходы создания новых клиентов, особенно в цифровую эпоху. Когда интернета не было, компании привлекали клиентов исключительно высоким качеством продукта, но сегодня, когда выбор столь велик, это уже не работает, а значит, помимо всего прочего, крайне важно предоставлять и качественное обслуживание.

Как же в интернет-эпоху создать клиента и предоставить ему качественные продукты и услуги? Вдохновляясь идеями Питера Друкера, Haier нашла решение этой проблемы.

Согласно взглядам гуру менеджмента, больше всего интернет повлиял на общество тем, что уничтожил дистанцию. В 2005 году Haier начала масштабные преобразования, призванные ликвидировать дистанцию и заложить основы для создания модели управления в цифровую эпоху. В Haier ее называют моделью RenDanHeYi.

Что именно представляет собой модель RenDanHeYi? Как уже упоминалось в главе 1, в китайском языке Ren – это бизнесмен (сотрудники считаются в Haier предпринимателями), наделенный предприимчивым и новаторским духом, а Dan относится к потребительской ценности. HeYi, в свою очередь, означает единство реализации ценности предпринимателя и создания потребительской ценности. Итак, основной смысл модели RenDanHeYi в том, что каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиента, одновременно повышая свою собственную ценность. Предприниматели не служат должности, а обслуживают запросы клиентов.

Ren для предпринимателей – отправная точка и предпосылка управления, суть которого и отражает модель RenDanHeYi, ставящая бизнесмена на первое место. Реформы Haier, проведенные в соответствии с RenDanHeYi, показывают, что самое главное – изменять и совершенствовать людей с помощью энергии и потенциала каждого сотрудника. Поскольку Haier создала экосистему из перспективных талантливых сотрудников, Ren относится не только к бизнесменам внутри Haier, но и к тем, кто находится за пределами компании и обладает предпринимательским духом. Модель RenDanHeYi переопределила управленческие роли и функции Ren, превратив сотрудников из пассивных исполнителей в руководителей и предпринимателей. С помощью таких преобразований Haier добивается того, чтобы каждый предприниматель думал и действовал, словно генеральный директор.

Единственный критерий качества Dan – способность создавать потребительскую ценность. Чем лучше эта способность, тем выше качество и ценность Dan. В Haier клиентами считаются все, как внутри компании, так и за ее пределами.

HeYi относится к принципу соответствия, выдвинутому Майклом Э. Портером и Джеком Траутом, а также к устранению дистанции по Друкеру. HeYi обладает тремя формами, или режимами, соответствия: 1) совпадение ценности, к которой стремятся каждый предприниматель и каждый клиент, на фоне сокращения расстояния между ними, в результате чем они ближе они становятся друг другу, тем лучше предприниматель выявляет потребности клиента, а это приводит к большей ценности для последнего; 2) совпадение размера Dan, или соответствие цели, и ресурсов, в результате чего большая величина Dan означает больше ресурсов и поддержки для предпринимателей; 3) совпадение ценности, создаваемой каждым предпринимателем, и интересов потребителя, в результате чего большая величина Dan указывает на более серьезные выгоды и интересы. Таким образом, модель RenDanHeYi требует единства той ценности, которую реализует предприниматель, и созданной потребительской ценности.

Термин «идея управления» не то же самое, что и модель управления. Прежде чем какая-нибудь идея станет теорией, ей необходимо пройти долгий путь. Любая модель управления – это совокупность факторов. Модели апеллируют к набору систем управления, созданных по ходу самого управления на основе определенной управленческой философии. А потому модели должны включать как минимум три типа базовых элементов: систему управления, управленческую площадку и философию управления. Система управления содержит инструменты менеджмента и по сути является практическим применением теорий; такую систему легко воспроизводить и копировать в моделях управления. Управленческая площадка – основа для операций, и ее нелегко воспроизвести. Наконец, философия управления – это дух модели управления, ее сложнее всего воспроизводить и копировать, и она отражает ценности и принципы работы владельцев бизнеса. Философия управления связана с людьми, поскольку именно люди формируют ядро модели управления, суть которой – в высвобождении энергии работников.

Модель RenDanHeYi состоит из девяти основных элементов (схема 2–1). В книге последовательно рассматривается каждый из них.

Как видно из схемы, в модели RenDanHeYi три основных уровня: первый – оперативная система, включающая четыре основных элемента: 1) потребительскую ценность; 2) предпринимателей; 3) унифицированные обязательства и процесс (unified commitment & process, UCP); 4) заработную плату, которую платит клиент (customer-paid salary, CPS).

Схема 2–1. Модель RenDanHeYi

Второй уровень – это поддерживающая площадка и операционная среда, у которой четыре основных элемента: 5) общий учет управления (overall management accounting, OMA); 6) площадка взаимодействия и синергии (interaction and synergy platform, ISP); 7) управление без руководителя (leaderless management, LM); 8) культура предпринимательства и инноваций (culture of entrepreneurship and innovation, CEI), которая является операционной площадкой модели Haier RenDanHeYi.

Третий уровень – это философия работы, включающая 9) людей, дух модели RenDanHeYi.

Система операций модели RenDanHeYi состоит из четырех основных элементов: потребительской ценности, предпринимателей, унифицированных обязательств и процесса, а также заработной платы, которую платит клиент.

Потребительская ценность – основная движущая сила модели RenDanHeYi и стратегическая цель МП (микропредприятия, упомянутые в предыдущей главе). Haier Group подчеркивает, что выявление и реализация потребительской ценности лежит в основе стратегической цели, которая также является ценностью МП. При определении стратегических целей МП должны задавать себе три вопроса: кто клиент МП? Какую ценность МП могут создать для своего клиента? Какую ценность МП могут разделить друг с другом?

Почему модель RenDanHeYi ставит потребительскую ценность на первое место? Согласно Haier, определить потребности клиента можно, только сократив расстояние до него. Движущей силой инноваций стало преодоление дистанции между компанией и клиентом. Помимо сокращения этого расстояния, при определении своих стратегических целей Haier также сосредоточилась на преимуществе первопроходца, поскольку глобальная конкурентоспособность означает борьбу с конкурентами на основе этого фактора.

Чтобы быстро и эффективно выявлять потребительскую ценность и использовать преимущество первопроходца, компания Haier разработала шаги, меры и инструменты для постановки целей в области стратегического позиционирования, возможностей, путей, задач, ресурсной поддержки, а также бюджета, предварительного планирования и предоплаты (budget, preplan and prepayment, BPP) – важного механизма, существующего в системе ценностей клиента.