Чтение онлайн

Операционные площадки модели RenDanHeYi включают общий учет управления (OMA), площадку взаимодействия и синергии (ISP), управление без руководителя (LM) и культуру предпринимательства и инноваций (CEI).

Во время реорганизации немногие предприятия, подобно Haier, объединяют управление финансами и стратегические организационные реформы. Общая система управленческого учета Haier гарантирует успех RenDanHeYi. Эту систему называют «общей», поскольку весь процесс интегрирован в стратегии и операции компании, а каждый предприниматель рассматривается как инновационная единица, отвечающая за свои прибыли и убытки в своем собственном стратегическом отчете о доходах. С помощью количественной оценки и распределения совокупных активов предприниматели создают ценность для клиентов и предприятия. Полученная выгода делится между предприятием и предпринимателями, каждый из которых выступает в качестве независимого генерального директора.

Haier обновила управленческий учет, преобразовав обычный отчет о прибылях предприятия в отчет о прибылях каждого MП и даже отдельного предпринимателя. Компания сформировала новую модель общего финансового управления, основанную на совместном участии.

В соответствии с моделью RenDanHeYi основная задача OMA – планирование и составление бюджета в расчете на будущий успех, а не постанализ. Как заметил Чжан Жуйминь, «суть управленческого учета – в планировании будущего и успехов, этим никто не руководит. Однако для традиционной системы учета на предприятиях характерен постанализ, который демонстрирует только цифры, а не людей, и предлагает следствия, а не причины». Haier изменила функции своего финансового менеджмента и помогла MП успешно планировать и составлять бюджет на разных уровнях. Основная проблема финансовых реформ в том, чтобы добиться синергии со стратегией и бизнесом, для чего финансовый отдел Haier объединил плановые должности в общий финансовый центр. Благодаря информационным инструментам стандартные финансовые функции оказались под полным информационным контролем. Кроме того, в компании создали еще больше должностей, связанных со стратегией и деятельностью, и предприниматели, занявшие эти посты, интегрировались в MП на разных уровнях. Например, когда специалисты компании идентифицировали заказ на предварительном этапе, финансовый персонал связывался с ними, проводил анализ и предлагал поддержку в стратегическом планировании, выборе правильной последовательности действий, а также высказывал соображения относительно будущей прибыли и создания ценности для вовлеченных сторон.

Таким образом, в соответствии с RenDanHeYi и благодаря обновлению модели финансового менеджмента, бизнес-процессов, организационной структуры и механизма финансовых операций Haier изменила традиционную модель отчетности постфактум, встроив ее в корпоративную стратегию и гарантировав, что каждый предприниматель ответственно работает каждый день и помогает предприятию реализовывать стратегические цели. Эти нововведения – объединение финансового менеджмента и управления предприятием – также повысили ценность финансового менеджмента за счет интеграции сотрудников отдела финансов в глобальный бизнес, что дало им возможность помогать управленцам принимать решения.

В главе 7 рассматриваются модель OMA и история реформ Haier.

В эпоху интернета с ее новыми технологиями и улучшениями потребности клиентов диверсифицированы, индивидуальны и фрагментарны. На этом фоне Haier осознала, что потребители становятся решающим фактором конкуренции предприятий, поскольку инициатива в информационной асимметрии перешла от компаний к клиентам. Чтобы получить конкурентное преимущество и удовлетворить потребности, скорость корпоративных инноваций должна соответствовать тому, насколько быстро клиенты щелкают компьютерной мышью.

Как же ускорить внедрение инноваций на предприятии? Как быстро уловить потенциальные потребности клиентов? Как создать ценность для их привлечения? Ответ – площадка взаимодействия и синергии (ISP), и это самая важная площадка для поддержки модели RenDanHeYi.

Однако создать ISP нелегко. Начиная с 1998 года компании потребовалось десятилетие, чтобы перейти наконец от информатизации предприятия к такой площадке, наиболее важный аспект которой – информатизация процессов.

Основной логикой информатизации предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов с помощью информационных технологий. Нельзя, чтобы последовательность была обратной, поскольку это приведет к совершенно иному результату. Чжан Жуйминь отметил, что во взаимоотношениях реинжиниринга процессов и информатизации «информационные технологии (ИТ) являются достаточным, но не необходимым условием развития предприятия. Однако управление инновациями является условием необходимым. Оба этих условия нужно объединить».

Почему реинжиниринг процессов требуется проводить до информатизации? Потому что суть реинжиниринга – охватить всё «от и до», то есть от определения потребностей клиентов до их удовлетворения и выявления новых потребностей. В модели RenDanHeYi такой цикл называется «сквозной замкнутой оптимизацией» (end-to-end closed-loop optimization). В этом случае суть реинжиниринга процесса, ориентированного на клиента, – определить и создать ценность при помощи управленческих инноваций, отражающих смысл существования бизнеса. Информатизация – всего лишь техническое средство для эффективного хода процессов.

Информатизация Haier также отражает мышление, ориентированное на человека, поощряющее энтузиазм во внедрении инноваций, а не ограничения и контроль. Haier встроила информационные технологии в процессы управления, превратив тем самым когда-то обособленную информационную «шахту» в открытую информационную систему. Предприниматели взаимодействуют с клиентами на информационных площадках, своевременно выявляют и удовлетворяют их потребности, находя оптимальные решения. Кроме того, предприятия отслеживают производительность, а также вовремя узнают о проблемах каждого МП и помогают им и работающим в них предпринимателям достигать цели, предоставляя ресурсы и профессиональные услуги благодаря системе информатизации.

Ценный опыт Haier в том, что сами клиенты и предприниматели управляют внедрением информационных технологий. Используя эту идею, в систему информатизации Haier включили создание потребительской ценности и поощрение предпринимательства. Были созданы: площадка для взаимодействия онлайн и офлайн, открытая площадка для инноваций и информационная площадка для цепи поставок, причем каждая из них ориентировалась на тесное взаимодействие с клиентами и объединение глобальных ресурсов. Кроме того, были разработаны формы электронной отчетности: о прибылях и убытках, о заработной плате, которую платит клиент, а также созданы информационные площадки для ежедневного обзора деятельности. Эти площадки ориентировались на предпринимателей и должны были помогать им и МП, в которых они работают, понимать, насколько полученные результаты отличаются от их стратегических целей, формулировать планы по повышению эффективности и содействовать внутренней синергии.

Как говорилось в главе 1, предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом А. Чампи в 1980-х годах концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) распространилась по всему миру, значительно расширив влияние моделей управления предприятием. На самом деле немногим транснациональным корпорациям удалось внедрить BPR и объединить процессы и информатизацию. Основной причиной этого могло быть неправильное понимание, будто реинжиниринг процессов и есть информатизация, что, в свою очередь, увеличивало инвестиции во внедрение информационных технологий и упускало из виду оптимизацию процессов, касающихся клиентов и сотрудников. Ставя телегу перед лошадью, предприятие лишалось гибкости и угнетало творческий потенциал работников.

В главе 8 мы обсудим площадки объединения и синергии Haier, а также режимы их работы.

Почему некоторые компании терпят неудачу, проводя организационные реформы? Они не понимают, что природа таких преобразований – в изменении руководства. Здесь уместно привести цитату Джона П. Коттера, профессора кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса: «У руководства и управления разные функции. Последнее имеет дело с системностью, а первое – с реформами» [42] . Руководитель – величайшая движущая сила, но также и величайший противник реформ. Любые преобразования связаны с перераспределением ресурсов, власти и интересов, и в этом случае каждый, включая руководителя, обязательно будет заботиться о своих собственных интересах.

Традиционно теории лидерства сосредотачивались на руководителе. Они переоценивали влияние его характера и поступков на преобразования в компании и результаты ее работы, а роль личной инициативы его сторонников или сотрудников значительно преуменьшали. Такие теории провозглашали руководителя командиром, обладающим высшей властью, ресурсами и несомненными полномочиями, а подчиненные или последователи были всего лишь пассивными исполнителями, которым не следует искать себе оправданий.

RenDanHeYi бросила серьезный вызов привычным теориям лидерства, так как понизила авторитет руководителя, передав ресурсы и власть МП. Она изменила руководящие роли и должности, превратив командиров и надсмотрщиков в служителей и сторонников, и породила такую модель взаимоотношений, при которой лидерами становятся сотрудники.