Чтение онлайн

Было бы естественным спросить: а можно ли скопировать модель Haier RenDanHeYi? На самом деле нет такой модели управления, которую можно было бы полностью перенести в другую организацию.

Почему же эту модель нельзя скопировать? Ответ прост. Копировать и имитировать можно инструменты и методы, или верхнюю часть айсберга. Нижнюю же часть, состоящую из систем управления и философии бизнеса, скопировать или повторить нельзя. А раз нельзя повторить философию управления людьми, то и саму модель RenDanHeYi нельзя скопировать.

Это не означает, что другие организации не могут черпать вдохновение в данной модели и извлекать из нее уроки. Если отказаться от традиционного «копирующего» мышления и привить себе открытый, ориентированный на обучение образ мысли, можно усвоить сущность модели RenDanHeYi и использовать ее для управления и преобразований на собственном предприятии.

Сегодня подражающее мышление очень популярно среди руководителей. Менеджеры с такими взглядами страдают близорукостью и пытаются открыть секреты или найти универсальные инструменты управления. Они часто терпят неудачу, но никак не сдаются. К сожалению, близорукость заставляет их сворачивать не в том направлении.

Во-первых, любая высокоэффективная компания согласится с тем, что в области управления нет коротких путей. Чтобы извлечь уроки из модели Haier RenDanHeYi, требуется дальновидный подход, то есть постановка долгосрочных стратегических целей организационных реформ. Люди Haier создавали модель RenDanHeYi годами, постоянно внедряя инновации и проводя преобразования; они и до сих пор двигаются в этом направлении. Во-вторых, необходимо придерживаться системы. Реформы в любой компании – планомерная программа, охватывающая элементы на организационном уровне. Для проведения преобразований мало уделять особое внимание обновлению инструментов и методов управления, нужно создавать соответствующую гибкую и деловую среду для управленческих реформ. И наконец, необходимо вернуться к отправной точке и всегда ставить на первое место людей. Конечная цель любого механизма менеджмента состоит в том, чтобы высвободить энергию, а также выявить человеческую природу и сделать ее центром непрекращающегося управления.

Своей великой реформой Haier отдала власть и ресурсы в руки предпринимателей, действительно понимающих потребности клиентов, стимулируя тем самым дух предприимчивости и инновационности каждого сотрудника. Чтобы реализовать эту стратегическую цель, Haier перешла от иерархии к организации типа «перевернутой пирамиды», а затем и к организации типа сетевого маркетинга. При «перевернутой пирамиде» основой для принятия решений становятся запросы клиентов, находящихся наверху, здесь же с ними встречаются и предприниматели. Старшие бизнес-лидеры спускаются с вершины «перевернутой пирамиды» вниз – и из командиров становятся поставщиками ресурсов. Прежние функциональные отделы демонтируются, и весь персонал, занятый исследованиями и разработками, производством, маркетингом, логистикой и финансами, сплачивается в организацию, которая самостоятельно ведет бухгалтерский учет, берет на себя ответственность за рыночные цели и получает соответствующую выгоду при их достижении.

Сделав организационную структуру открытой и создав открытую организацию, Haier воспользовалась благоприятными возможностями в Китае и ускорила свое превращение в предпринимательскую площадку. С одной стороны, компания поощряет предпринимательство среди работников, а с другой – привлекает внешних бизнесменов в качестве независимых субъектов и призывает их присоединиться к площадке компании. К концу 2016 года стартап-площадка Haier объединила 3600 предпринимательских ресурсов, 1333 рисковых инвестиционных организации и фонд венчурного капитала на сумму более 1,8 млрд долларов США. Таким образом, она всё больше и больше привлекает стартап-программы и ресурсы.

В главе 12 мы обсудим Haichuanghui (iHaier.com), важнейшую площадку-шаблон, которую Haier использует для реализации своей сетевой стратегии. iHaier – это инкубационная площадка, которая помогает превратить производство продукта в создание производителей. Опираясь на ресурсы промышленной экосистемы Haier и общедоступные социальные ресурсы, iHaier систематически объединяет инновации и предпринимательство, онлайн-и офлайн-программы, а также инкубацию и инвестирование. Это универсальный магазин инкубационных услуг, таких как услуги для предпринимателей, финансы для производителей, фабрика, школа, канал и пространство для производителей, и т. д.

В главе 13 объясняются изъяны традиционной пирамидальной структуры компании, сравниваются преимущества и недостатки «перевернутой пирамиды» и рассказывается о мощи безграничной организации Haier.

Модель RenDanHeYi – инновационный прорыв в организационной модели. Поскольку прецедента не существует, Haier самостоятельно изучает этот метод и создает новые стандарты управления.

Однако, несмотря на успех, стоит упомянуть, что Haier многое вытерпела, создавая такие стандарты, и порой перед нею вставали серьезнейшие задачи. Самыми сложными из них были следующие: как изменить и создать гибкую среду для модели RenDanHeYi; как разработать концепции управления для преобразования руководителей и менеджеров на разных уровнях; как добиться изменения ролей и передачи власти. Кроме того, построение синергетических отношений между MП в компании стало еще одной большой проблемой. В общем говоря, для MП, находящихся на передовой, оказалось легче установить синергетические отношения с клиентами, чем получить поддержку из тыла.

Девиз Haier – «Не бойтесь страданий в пути, если он выбран правильно» – подхватили те, кто участвовал в этих реформах. В главе 14 рассказывается о трудностях, с которыми столкнулись люди Haier, создавая модель RenDanHeYi, и ответных мерах, позволивших предприятию успешно преобразоваться.

В модели RenDanHeYi потребительская ценность указана первой стратегической целью или первым элементом системы взаимодействия подразделений предприятия. Также компания считает динамическую адаптивность своей стратегии основой стратегического управления. Эта глава посвящена центральному элементу модели RenDanHeYi (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Потребительская ценность: первый элемент модели RenDanHeYi

Как независимая дисциплина стратегическое управление зародилось в Соединенных Штатах в 1940-х годах. Однако в последние несколько десятилетий наиболее обсуждаемыми вопросами по этой теме были: «Что такое стратегия и что она влечет за собой?», «Каково обоснование стратегического управления?» и «Как стратегия взаимодействует с окружением?»

Именно эти вопросы чаще всего обсуждались различными научными школами.

Генри Минцберг, всемирно известный ученый, пишущий о бизнесе и менеджменте, совместно с другими авторами детально исследовал десять основных школ стратегического управления в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» [47] . Тем не менее, подобно слепым из притчи, которые пытаются понять, как выглядит слон, но при этом каждый ощупывает только какую-то отдельную его часть, любая школа определяет стратегию с точки зрения своих собственных исследований, и никто не может описать «слона» целиком.

Мне хотелось бы дать исчерпывающее понимание того, как стратегии взаимодействуют со своим окружением в модели RenDanHeYi. Во-первых, у стратегии компании четыре уровня: видение и миссия, стратегия предприятия, конкурентная стратегия и операционная стратегия. Вместе они называются «Стратегическая пирамида». На вершине пирамиды – видение и миссия; они составляют высший стратегический уровень. В нижней части находятся операционные стратегии. Во-вторых, существуют относительно статичные и относительно динамичные стратегии. На разных уровнях они по-разному взаимодействуют со своим окружением. Чем выше уровень, тем менее динамична стратегия, и наоборот – чем ниже уровень, тем она динамичнее.