Чтение онлайн

В эпоху цифровых технологий межличностная дистанция сокращается, а экономика знаний дает обладающему ими персоналу возможность самому создавать ценность. Обе силы существенно влияют на традиционные теории лидерства. Изменения в рабочей среде и рост социальных сетей постепенно разрушают механизм бюрократического руководства и выравнивают иерархические отношения различных должностей. Более того, на разных уровнях управления работники перестают делиться на ведущих и ведомых и начинают сотрудничать и поддерживать друг друга. К тому же в наш век сотрудникам предоставляется изобилие данных из множества источников с меньшей информационной асимметрией. Это позволяет вносить конструктивные предложения и поддерживать руководителей в процессе принятия решений, основанных на собранной информации, что также значительно влияет и на лидеров. Эффективность руководства начинает зависеть не только от его особенностей и образа действий, но в значительной степени и от решимости его сторонников.

Принимая во внимание вызов, который эра интернета бросает традиционному лидерству, руководство Haier ориентируется на предпринимателей и клиентов. Лидеров поощряют проявлять активность на рынке и в MП, а не в собственных офисах. Основная миссия руководителей – задействовать энергию и личную инициативу предпринимателей, тем самым сосредоточившись на создании ценности для клиентов.

Кроме того, Haier создала механизм управления саморазвитием для модели предпринимательского управления. Создавая площадки для предпринимателей, она превратила каждого сотрудника в бизнесмена цифровой эпохи. В главе 9 мы более подробно обсудим вопросы руководства.

«Корпоративная культура обладает сильной положительной корреляцией с долгосрочной производственной эффективностью», – заключил ведущий эксперт профессор Джон П. Коттер [43] . Гуру науки менеджмента Джим Коллинз в своем бестселлере «Построенные навечно» отметил, что все великие компании преследуют иные цели помимо прибыли, и иногда это перерастает в культуру, похожую на религию. Он предположил, что выдающимся компаниям необходимы: сектообразная культура, ценности, которые разделяют абсолютно все члены, и корпоративное мышление [44] .

Все, кто посещает Haier, узнают о такой культуре, подобной религии. В компании считают, что нематериальное часто важнее материального. Обычно руководители сосредотачиваются на материальном – объеме производства или прибыли, – и игнорируют нематериальное, например культуру или атмосферу. Однако без здоровой культуры предприятие может утратить душу.

Нематериальные ресурсы, такие как знания и навыки, – это основные компетенции, необходимые любому предприятию для конкурентного преимущества. Продукты – материальный ресурс, и они производятся на должном уровне, конкурентоспособны и успешны только тогда, когда предприятие располагает надежными нематериальными ресурсами.

Люди Haier обладают общими устойчивыми ценностями, в основе которых лежит культура предприимчивости и инновационности. Вместе они работают как культурный код модели RenDanHeYi. Предпринимательство поощряет реализацию бизнес-потенциала с помощью различных механизмов. Главная задача в том, чтобы каждый предприниматель стал генеральным директором самому себе. Внедрение инноваций стимулирует клиентоориентированность, создавая потребительскую ценность, обновляя механизмы и управление, а также предоставляя площадки для самостоятельной бизнес-деятельности сотрудника. Предприимчивость и инновационность нельзя развить в одночасье. Они формировались долгое время и были лейтмотивом культуры Haier в течение тридцати лет.

В главе 10 обсуждается история культуры предприимчивости и инновационности, а также ее роль в реформировании модели RenDanHeYi.

Короче говоря, OMA, ISP, лидерство и культура предприимчивости и инновационности обеспечили поддержку модели RenDanHeYi.

Философия необходима для управления предприятием. Существует так называемый золотой стандарт мировых систем менеджмента, к которому относятся системы Toyota и Amoeba, а также рабочая стратегия авиакомпании Southwest Airlines «из пункта А в пункт Б» (то есть без транзитных пересадок). Их душой чаще всего является уникальная философия бизнеса.

Модель RenDanHeYi не стала исключением. Девятый элемент системы управления – философия бизнеса, а именно представление о том, что предприятие – это люди.

Суть философии RenDanHeYi в том, что предприятия полагаются на людей, а люди полагаются на предприятия. Чжан Жуйминь изначально предположил, что управление – способность быстро хвататься за возможности. Но как это делать? Если кратко, то Haier технически объединяет глобальные человеческие ресурсы и поощряет личную инициативу, направленную на повышение общей стоимости предприятия. Мысли Чжан Жуйминя о возможностях и принцип «делать часы» Джима Коллинза порождены одним и тем же стилем мышления. «Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени», – так Коллинз убеждал бизнес-лидеров. Он отмечал, что основатели великих компаний «стремятся делать часы и создавать организационные функции и механизмы, опираясь на здравый смысл» [45] .

Поскольку производственная среда меняется благодаря интернету, стремительное обновление бизнес-систем превращается в главный вызов для предприятий. Как сказал гуру науки управления Том Питерс, «хотя рынок и становится таким же непредсказуемым, как мода и модные цвета, модернизация продуктов должна идти в ногу с темпами стремительно меняющейся эпохи» [46] . В такую эпоху традиционные системы управления предприятием и механизмы принятия решений едва ли помогут быстро уловить изменения рынка и удовлетворить его потребности.

«Предприятие – это люди» – вот секретное оружие Haier для быстрого внедрения инноваций во времена перемен. Основная идея заключается в создании открытой глобальной экосистемы для талантливых сотрудников, где каждый предприниматель выступает в качестве генерального директора. Такая экосистема позволяет участвовать в изменении рынка и поощряет их по-новому взаимодействовать с клиентами. Далее Haier планирует совершить инновационный прорыв благодаря небольшим нововведениям для предпринимателей.

Тем не менее идея модели RenDanHeYi – «предприятие, ориентированное на людей» – не голословное философствование. Этот подход породил конкретные правила, инструменты и методы управления каждым элементом модели. В главе 11 объясняются несколько правил и приводятся лучшие практики в области управления.

Как упоминалось выше, девять элементов модели RenDanHeYi объясняются с точки зрения системы, среды и философии управления. Для дальнейшего понимания взаимосвязи трех этих аспектов используется метафора айсберга.

Четыре элемента модели принадлежат верхней части айсберга: 1) потребительская ценность; 2) предприниматели; 3) унифицированные обязательства и процесс; 4) зарплата, которую платит клиент. Это внешние проявления, которые легко заметить, повторить и изучить. Центральная часть также состоит из четырех элементов: 5) общий учет управления; 6) платформа взаимодействия и синергии; 7) управление без руководителя; 8) культура предприимчивости и инноваций. Их труднее заметить, повторить и изучить. Стиль мышления, упомянутый в философии бизнеса 9) «предприятие – это люди», относится к нижней части айсберга и мало заметен. Тем не менее это всё же философская основа и сущность модели RenDanHeYi.