Чтение онлайн

Видение и задачи – то, как высшее руководство планирует развивать и каким видит предприятие в будущем. Например, миссия Haier – стремиться стать лидером отрасли, лучшим выбором для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком решений в сфере товаров и услуг для дома. Модель RenDanHeYi позволила выстроить динамичную сетевую организацию внутри компании и создать при этом открытую площадку, благодаря чему Haier стала лидером и разработчиком стандартов в мировой индустрии бытовой техники. Развивая в цифровую эпоху бренд мирового класса, компания также выступила ведущим интегратором онлайн- и офлайн-сетей, основанных на полном доступе к клиентскому опыту.

Видение компании – это долгосрочное понимание того, «что такое Haier» и «какой компанией она стремится быть», которое мотивирует сотрудников к постоянному прогрессу. По сравнению с другими аспектами стратегического управления это стратегия высшего уровня, относительно постоянная и статичная.

Корпоративные стратегии находятся на втором уровне пирамиды и служат руководством для воплощения видения или миссии организации. Корпоративные стратегии Haier эволюционировали во времени: стать выбором номер один для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком домашней техники и услуг на ранней стадии построения бренда (1984–1991); стратегии диверсификации (1992–1998) и интернационализации (1999–2005); стратегия глобального бренда (2006–2012) и текущая стратегия построения сетей (2013 – настоящее время). На разных этапах Haier Group развивалась по-разному. Динамическая корректировка данных стратегий показывает, как они взаимодействуют со своим окружением и насколько важное значение имеют для осуществления видения и миссии компании.

Конкурентные стратегии находятся на третьем уровне пирамиды. Они отвечают на вопрос: «Какие ценности предприятие создает для своих клиентов?» По словам Майкла Портера из Гарварда, существует три типа конкурентных стратегий: стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия полного решения. Однако общие конкурентные стратегии предназначены для управления планами и руководства действиями конкретных стратегических бизнес-подразделений в рамках, ограничивающих общую стратегию предприятия. Их основные характеристики тесно связаны с характеристиками и целями различных СБП компании. Например, в Haier множество СБП, среди которых бытовая техника, электроника, недвижимость, логистика и фармацевтика. У каждого из них свои конкурентные стратегии. Таким образом, по сравнению с корпоративными конкурентные стратегии очень динамичны.

Операционные стратегии находятся на четвертом уровне пирамиды. В первую очередь они посвящены созданию потребительской ценности. Операционные стратегии помогают предприятию оправдать ожидания клиентов, предлагая ряд действий, основанных на конкурентных стратегиях предприятия. Существует много типов операционных стратегий, включая стратегию продукта, маркетинговую стратегию и стратегию цепочки создания ценности. Это наиболее динамичные сегменты стратегического менеджмента.

Без сомнения, основная задача управления на стратегическом уровне – создание потребительской ценности, а его суть – динамическая адаптация. Конечно, это чрезвычайно сложный процесс, в котором среда, руководители и само предприятие составляют три движущие силы, формирующие стратегию. На высокодинамичном рынке окружающая обстановка давит сильнее, и решения руководителя и изменения на предприятии должны адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде, иначе предприятие ожидает крах.

Типичный пример – компания Eastman Kodak, некогда легендарное предприятие. Фирма Kodak, основанная в 1880 году, когда-то была крупнейшим в мире производителем и поставщиком продуктов и сопутствующих услуг для обработки изображений, с предприятиями более чем в 150 странах и регионах, а численность ее персонала по всему миру превышала 80 000 человек. В январе 2012 года компания с более чем столетней историей обратилась за защитой от банкротства из-за кризиса ликвидности, вызванного годами снижения продаж. Почему Kodak потерпела неудачу? Винс Барабба, бывший старший менеджер компании, в книге «The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations» подробно проанализировал причины банкротства. Он отметил, что Kodak изобрела цифровую фотографию, но упустила некоторые возможности для развития в этой области. Такая стратегическая ошибка стала непосредственной причиной ее десятилетнего падения, поскольку цифровая фотография разрушила бизнес-модель, в основе которой была целлулоидная пленка [48] .

В высокодинамичной бизнес-среде всего из-за одной ошибки предприятие может мгновенно рассыпаться под натиском новых технологий. Столкнувшись с такими проблемами, бизнес способен сделать только одно – научиться динамически адаптироваться к среде. Адаптируемость Haier связана с постоянными инновациями. В 2013 году Чжан Жуйминь сказал в своем выступлении: «Краеугольный камень современного мира – постоянные инновации, или способность стремительно наращивать конкурентные преимущества и совершенствовать их, чтобы воспользоваться временными, „мгновенными“ конкурентными преимуществами. Если в интернет-эпоху вы хотите что-то поменять, будет очень трудно воспользоваться такой возможностью без тщательного пересмотра идей».

Постоянные инновации требуют концептуальных изменений, которые начинаются с понимания клиентов.

В отношениях «предприятие – клиент» первое традиционно считалось создателем ценности, или «продавцом», тогда как клиенты были получателями ценности, или «покупателями». От компании старого типа всего лишь требовалось выявлять запросы потребителей и предоставлять им реальную ценность.

В таких представлениях нет ничего плохого, они всё еще популярны и имеют множество преданных последователей. Однако основная проблема здесь в том, как предприятие определяет реальные потребности клиентов и как удовлетворяет их ожидания в эпоху персонализированных требований.

Все великие предприятия признают один основополагающий принцип – для поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные инновации. Конечно, в этом вопросе существуют разные подходы, и предприятиям доступно множество методологий, но только создание ценности вместе клиентами по-настоящему удовлетворяет их индивидуальные запросы.

Haier понимала, какой огромный потенциал для создания ценности таят потребители, и это позволило ей включить их в свою систему. В компании пересмотрели понятие «клиенты»; их стали рассматривать как нечто большее, чем просто «получателей ценности», сидящих дома в ожидании продажи. Теперь они стали «поставщиками ресурсов» и «создателями ценности».

Чжан Жуйминь воспринимал клиентов не так, как их обычно воспринимают компании. «Клиенты – это ресурсы, – заявил он. – Первый элемент модели RenDanHeYi относится к потребительской ценности. Объединяя ресурсы потребителей, мы стремимся решить проблему привычных финансовых отчетов, которые отражают только объем продаж и прибыль, но не учитывают создание ценности для клиента. В элементе потребительской ценности мы объясняем предпринимателям, как создавать ее таким образом, чтобы решать фундаментальные проблемы, связанные с поддержанием продаж и ростом прибыли».

Здесь Чжан Жуйминь дал предпринимателям Haier четкое руководство, как создавать ценность. Он объявил о новом пути: сначала нужно найти своих клиентов, а затем обратиться к ним лично, работать с ними и создавать для них ценность.

Создавать ценность совместно с клиентами – относительно новое предложение. В словаре цифровой экономики «клиенты» определяются как «просьюмеры» [49] , то есть они одновременно и потребители, и производители. Согласно этой новой идее, границы между ними всё более размываются.

Конец ознакомительного фрагмента.