Чтение онлайн

Очень часто в акции молодых компаний заложены огромные ожидания по росту выручки и прибыли. Развивающиеся компании часто не в состоянии воплотить в жизнь эти ожидания путем органического самостоятельного роста. Чтобы оправдать ожидания инвесторов по уровню роста (и, соответственно, поддержать высокий курс своих акций), таким компаниям просто необходимо поглощать конкурентов, таким образом увеличивая свой размер. Это было очень характерно для российских компаний, развивавшихся в таких областях, как розничная торговля и сотовая связь. Стремясь расти как можно быстрее, они, исчерпав возможности органического роста, стали активно скупать менее крупных конкурентов в регионах, подчас не считаясь со стоимостью таких приобретений.

Банальная неэффективность менеджеров может привести к тому, что стоимость акций компании падает. В этом случае инвестор, который считает, что он в состоянии управлять компанией более эффективно, может выкупить ее акции, уволить неэффективных менеджеров и за счет лучшего управления повысить стоимость купленных акций.

Это обратная сторона менеджерской неэффективности. Некоторые менеджеры в какой-то момент вместо оптимизации акционерной стоимости начинают «строить империи». Они начинают активно покупать другие компании, и, наращивая размер своего «феодального» владения, как правило, значительно переплачивают за приобретаемые активы. Естественно, такая деятельность не имеет никакого отношения к максимизации стоимости акций, но на практике случается и весьма часто.

Многие поглощения осуществляются по стратегическим причинам. Вообще M&A должны рассматриваться при разработке стратегии любой компании. Вот несколько примеров такого использования.

Например, у вас есть технологическое отставание от конкурентов. Вы можете разработать новый продукт, но это требует времени. В этом случае вы можете купить компанию, обладающую современным продуктом, чтобы не тратить время на разработку собственного «с нуля». Это очень актуальный момент для многих отечественных компаний, которые в «тучные» годы развития российской экономики обзавелись деньгами, но технологии которых датируются еще временами СССР. Чтобы получить более современный продукт, они покупают иностранные компании. Например, доступ к технологиям и готовым современным продуктам был одной из основных причин покупки «Группой ГАЗ» британской автомобильной компании LDV.

Когда компания старается расширить свое присутствие в мире (или в своей родной стране), ей нужно завоевывать сердца потребителей. Для этого ей нужны торговые представительства, сервисные сети в каждом регионе, где она собирается продавать свою продукцию. В этом случае, если вы хотите войти в новый регион, у вас есть выбор: создавать всю необходимую торговую и сервисную инфраструктуру «с нуля» (что обычно долго) или купить готовую компанию, работающую в этой же области. Например, за счет покупки американских активов многие наши металлургические компании выходили на рынок продажи металла в США.

Например, у вас есть поставщик монополист. Если он перекроет вам канал поставки сырья, вы остановитесь и прекратите свое существование как бизнес. В этом случае, возможно, единственным способом для вас выжить будет покупка этого поставщика. В качестве примера можно привести нашумевшую историю остановки завода в Пикалево, где монополист – поставщик сырья (которым владела одна структура) прекратил поставки другому заводу (которым владела другая структура), что привело к остановке завода и экстремальным действиям рабочих.

Вертикальная интеграция – это объединение в одну компанию нескольких последовательных звеньев производственной цепочки. Вертикальная интеграция в некоторых случаях позволяет объединенной компании получить большую прибыль по сравнению с работой компаний по отдельности. Приведу жизненный пример. Когда я работал в вертикально интегрированном металлургическом холдинге, в какой-то момент цены на конечную продукцию холдинга (стальные полуфабрикаты) упали, скажем, до уровня в $300 за тонну. На тот момент по рыночным ценам переменные издержки производства тонны стали составляли $320 за тонну. Основные компоненты производства стали – железная руда, железный лом и кокс. Если бы металлургический комбинат работал как отдельная компания, он должен был бы остановить производство, так как цена упала ниже переменных издержек производства продукции. Однако в состав холдинга входили производители кокса и железной руды. При существовавших на тот момент рыночных ценах рентабельность производства кокса была нулевой, но на железной руде валовая маржа была $70 в пересчете на тонну стали. Таким образом, несмотря на отрицательную рентабельность стального передела, в целом по холдингу доход от производства тонны стали составлял $50 на тонну. Если бы все производители существовали отдельно друг от друга, после остановки производства стали остановился бы и производитель железной руды. Учитывая общую маржу по холдингу, производство было продолжено. Вертикальная интеграция позволила оптимизировать маржу в рамках нескольких взаимосвязанных предприятий одной технологической цепочки.

По определенным стратегическим причинам компанию может перестать интересовать какая-то область ее деятельности. Вспомним пример Kmart, который захотел сосредоточиться на ключевой для себя области гипермаркетов и отказаться от специализированного ретейлинга. В некоторых случаях компания, наоборот, хочет войти в новую индустрию. Наиболее логичный способ реализации стратегии в этом случае – купить компанию или, соответственно, продать ненужное подразделение.

Чем крупнее компания, тем более социально значимой она является. Социально значимые компании более устойчивы к возможным финансовым проблемам – в трудный момент на помощь придет государство, не желающее сталкиваться с социальным взрывом. Ярким примером является АвтоВАЗ, который государство в силу его размера поддерживает уже долгие годы. В этом случае компании может выгодно слиться с конкурентом, чтобы создать одну большую социально значимую компанию. По-английски такие компании называют too big to fail (слишком большая, чтобы потерпеть поражение).

Если вы решили включить M&A в стратегический арсенал своей компании, то вам на этом пути придется пройти несколько стадий. Схематично процесс представлен на рисунке.

Давайте поподробнее поговорим о каждой стадии процесса M&A. В тексте под словом «агрессор» мы будем иметь в виду компанию, которая является инициатором поглощения. Под словом «цель» подразумевается компания, которую хочет купить агрессор.

Во-первых, прежде чем покупать компанию, ее, безусловно, надо найти. Здесь на практике я видел два пути, по которым идут компании:

• реактивный;

• проактивный.

Самый простой путь – реактивный. Здесь все просто – вы начинаете смотреть на цель, когда к вам поступает предложение о ее продаже или когда вы получаете информацию о будущей продаже. Вы реагируете на появляющиеся возможности.

Второй путь более продвинутый. В этом случае вы сами активно ищете целевую компанию по тем характеристикам, которые вам в ней нужны. В этом случае совершенно не обязательно, что эта компания продается – это уже вопрос переговоров. Обычно в этом случае процесс поиска цели выглядит примерно следующим образом (см. рисунок).

Процесс поиска в этом случае начинается от стратегии. M&A – это всего лишь один из методов реализации стратегии. Например, если у вас в стратегии заложен рост, которого вы не сможете достичь органически (то есть за счет постепенного внутреннего роста компании), вы можете сделать резкий скачок в размере за счет присоединения к себе конкурента. В этом случае M&A для вас – инструмент выполнения стратегии. Надо кого-то купить, весь вопрос лишь в том, кого именно.