Чтение онлайн

Осторожнее с книгами, перегруженными примерами. Многие из нас обращаются к ним в поисках советов для составления успешных стратегий, однако примеры эти избирательны и отобраны для «доказательства» теории автора. Примеры – это не доказательство. Согласно Эвану Дудику <Evan Dudik>, «Если вы хотите доказать, что определенная бизнес-стратегия верна, вам нужно формулировать вопросы таким образом, как будто пытаетесь доказать ее ошибочность». Формула, при помощи которой это делается: утверждения «если, то»: Если мы потратим Х на развитие продукта, то мы обойдем (конкурента) на рынке, по цене – с разницей в 5%. Это выразится в увеличении оборота наличных денег на сумму Y и сокращении запасов готовой продукции на сумму Z. Затем организация должна проверить каждую из гипотез, выделив для этого сотрудников, которые должны будут собрать как подтверждающие, так и не-подтверждающие факты. Дудик указывает, что лучше всего поручить это задание двум группам – одна защищает, другая опровергает.

Устойчивое конкурентное преимущество. Многие эксперты едины во мнении, что конкурентное преимущество сроком на два месяца – это лучшее, на что можно рассчитывать. Единственный выход здесь – постоянно создавать новые возможности, формировать множество гипотез «если-то» и много экспериментировать. Когда что-то сработает, вы будете знать, почему. Затем вы можете это «что-то» начать видоизменять, чтобы найти способ его усовершенствования. Успех таких видоизменений зависит от того, насколько обученный персонал имеется в вашем распоряжении, чтобы немедленно внедрить и получать пользу от конкурентного преимущества. Простое наращивание не спасет. Нужно располагать ударными силами.

Активист от стратегии. Выберите одну определяющую компетенцию или движущую силу. Именно к этому прибегли компании-середнячки, ставшие впоследствии успешными, в последнем исследовании Джеймса Коллинза <James Collins>. Составьте стратегический план для своего отдела, вокруг одной определяющей компетенции – включите процесс прорыва и совершенствование продукта; проиллюстрируйте свои выводы твердыми данными, работающими на поддержание ваших заключений. Отдайте свой план на рассмотрение тем людям, которым доверяете. Соберите консорциум с участием еще трех людей и компаний; каждый из вас представит стратегическую проблему и план с сопровождающими его данными и аргументацией. Договоритесь проводить со своей группой анализ собственных выкладок каждые три месяца, и записывайте для себя усвоенные уроки. Изучите три случая успешного развития бизнеса или организации в вашей сфере и столь же случаев провалов. Что общего в каждой из подборок? Как применимы эти принципы в вашей ситуации? Что объединяло неудачные случаи и отсутствовало успешных предприятиях?

Стратегия – занятие ежедневное. Следуя логике методов «Система сбалансированных показателей» и «стратегических маршрутов» Кплана и Нортона, стратегия должна быть частью ежедневной работы каждого. Если вы не можете продемонстрировать, насколько выполняемая вами работа соответствует стратегии, зачем тогда ее иметь? В любом коллективе должны быть в состоянии ответить на вопрос, как стратегия находит свое отражение в ежедневной работе. Как утверждают Гари Хэмел и К. Прахалад, в своей работе по стратегии, большинство элементов, составляющих успех организации, следует искать вне ее; и нужно, вычленив эти элементы, сделать так, чтобы как можно большее количество людей их использовало. То, что они называют демократизацией стратегии, необходимо на любой позиции: взгляните на вещи шире, не пытайтесь все знания разложить по полочкам; отведите достаточно времени для обдумывания планов и видений для реализации нового, или отличного от имеющегося.

Влияние краткосрочного на долгосрочное. Когда компании Sunbeam нужно было поднять краткосрочные показатели по выручке, чтобы поразить воображение Уолл Стрит, Dunlap разработали систему стимуляции дилеров, чтобы запсти на складах больше товаров, чем обычно. Это позволило провести много уцененной продукции через систему распределения и, в результате, годовые показатели выглядели очень неплохо. К сожалению, это еще и отразилось излишках товарных запасов. Motorola, в то время как конкуренты работали над созданием цифровых телефонов, решила создать самый маленький аналоговый телефон. И, они опоздали на рынок, поскольку пришли Nokia и Ericsson. В стремительно развивающемся мире. Живущим от квартала к кварталу, всегда существует соблазн сделать «нечто» сегодня, что может иметь нежелательные последствия. Поэтому нужно обязательно задаваться несколькими вопросами. Насколько это согласуется с нашей долгосрочной стратегией? Что может сделать конкурент, чтобы разбить это в пук и прах. Насколько это можно поддерживать? И как это сегодняшнее благое начинание может пойти во вред завтра?

Побеждать стратегией – задача не менее важная для генерала, чем побеждать оружием.

– Юлий Цезарь

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus – Five Steps to Translating Innovative Strategies Into Action. New York: The Free Press, 2000.

Brown, Steve et al. Strategic Operations Management. Boston: Butterworth-Heinemann, 2000.

Charan, Ram and Noel M. Tichy. Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year After Year. New York: Time Business, 1998.

Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.

Courtney, Hugh. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Cusumano, Michael A. and Constaninos C. Markides. Strategic Thinking for the Next Economy. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Drucker, Peter Ferdinand. Management Challenge for the 21st Century. New York: HarperBusiness, 2001.

Dudik, Evan Matthew. Strategic Renaissance: New Thinking and Innovative Tools to Create Great Corporate Strategic Using Insights from History and Science. New York: AMACOM, 2000.

Fine, Charles H. Clock Speed – Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1998.

Freedman, Mike and Benjamin B. Tregoe. The Art and Discipline of Strategic Leadership. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

The Futurist Magazine. http://www.wfs.org

Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

_____________________________________________________________________________

Фактор II: Функциональные навыки

Группа G: Умение управлять рабочими процессами

Глобальная организация – это сложная, многоплановая структура. Некоторым бизнесы, такие как норвежская компания, имеющая 70% мирового рынка рыболовных крючков, вполне достаточно иметь относительно простую структуру. Однако для компаний плана IBM или Deutsche Bank слово «сложность» должно быть синонимом «существования».