Чтение онлайн

– Джэй Гэлбрейт

НЕДОСТАТОК

Сотрудник предпочитает активно участвовать в управлении

Полагается на личное вмешательство

Должен присутствовать сам, чтобы дела шли хорошо

Не думает о правилах, методах и системах и не использует соответствующие средства при управлении

Не делегирует достаточно полномочий

Не верит, что подчиненные могут делать работу самостоятельно

Не разрабатывает правила, процедуры и способы выхода из патовых ситуаций, позволяющие сотрудникам эффективно работать в его отсутствие

Склонен слишком контролировать действия подчиненных

Недостаточно ясно формулирует свои требования, поэтому сотрудники вынуждены раз за разом обращаться к нему за разъяснениями

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 18, 20, 27, 35, 39, 47, 52, 63

НОРМА

Сотрудник в состоянии предлагать методы, процессы и процедуры, позволяющие обеспечить управляемость, когда он отсутствует на рабочем месте

Доволен, если удается наладить работу так, что она не требует его вмешательства

Может достигать результатов благодаря усилиям других людей, без своего физического присутствия

Может издалека влиять на людей и на результаты

ИЗБЫТОК

С сотрудником трудно встретиться и связаться, он не знает всех подробностей

Склонен излишне полагаться на систему, действующую в режиме автопилота

Неприятные события могут застать его врасплох

Не всегда вносит вовремя изменения в существующие системы

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 10, 12, 14, 15, 21, 23, 31, 33, 36, 44, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неумение делегировать работу

Отсутствие мышления с точки зрения системы

Неопытность

Неумение верно донести мысль

Неумение распоряжаться временем

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе G: Умение управлять рабочими процессами (вместе с 52 и 63). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Для большинства руководителей правдой является то, что их влияние на других и их работу уменьшается по мере увеличения удаленности подчиненных. Большинство руководителей начинают с начальников отделов, где, как правило, все сотрудники сидят с ними в одном помещении и находятся на виду. По мере вашего продвижения по служебной лестнице, то как сотрудники, так и процессы, которыми вы управляете, становятся более удаленными. Ваши сотрудники теперь могут находиться в разных частях здания, в разных частях страны или даже в разных частях мира. Ключ, к тому, чтобы являться хорошим сетевым менеджером, заключается в обладании такими качествами, привнесенными в сотрудников и работу, которые сохраняются и ваше отсутствие. Это достигается через видение, цели, регламенты и методики, двусторонней коммуникации и определенную политику для управления процессом принятия решений на расстоянии.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Подпишитесь на The System thinking®, Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. Деятельность этой группы посвящена выяснению механизмов функционирования и взаимодействия различных элементов и поиск причин именно такого функционирования. У них имеется ежемесячное издание, а также курсы, семинары и другие материалы, призванные помочь вам увидеть мир в виде серии повторяющихся систем или архетипов. Они занимаются анализом ежедневно происходящих событий и пытаются понять, почему механизмы именно таковы. Эти материалы помогут вам воспринимать вещи с точки зрения целостных систем.

Представление элементов в их логической последовательности. Приобретите программное обеспечение, позволяющее строить графики в форматах PERT и GANTT. Станьте специалистом в их использовании. Плоды своего труда в этих программах используйте для представления систем, которыми управляете, другим людям. Используйте последовательные схемы в своих презентациях.

Механизмы функционирования организаций. Организации могут представлять собой сложные системы со множеством поворотов, тупиков, сокращенных маршрутов и альтернатив, из которых нужно выбирать. В большинстве организаций кратчайший путь к выполнению чего-либо бывает отнюдь не прямым. Есть формально существующая организация – та, что обозначена на организационной схеме, где пути могут выглядеть вполне прямыми, и существует организация как неформальное образование, где все пути – извилисты. А поскольку в организациях работают люди, это лишь усложняет систему. Здесь есть свои «привратники», свои «проводники», «стопперы», «сопротивленцы», добрые самаритяне и влиятельные лица. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации.

Учитесь – тому, как разрабатывать эффективные рабочие схемы и процессы. Эти технологии можно найти в главах № 35 Организация и оценка работы, № 47 Планирование, № 52 Управление процессами, № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем.

Система коммуникации. Один из ключей к руководству на удаленном расстоянии – способность донести и развить в коллективе общее видение. Дополнительная помощь? – См. № 65 Поддержка целей и ценностей компании. Определение целей и системы критериев для оценки результатов – еще один ключ к эффективному «руководству в отсутствие руководителя». Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы. И последний ключевой момент – способность таким образом распределить ресурсы, чтобы работа была выполнена. Дополнительная помощь? – См. № 39 Организаторские способности.

Руководство на расстоянии – настоящая проверка на умение делегировать и наделять полномочиями. Выполнять самому всю работу – просто невозможно. Успешные менеджеры отмечают высокую степень участие при разработке критериев, исключения, о которых они хотели бы, чтобы их осведомляли, и ожидаемые результаты. Они подробно расписывают, что требует их участия, что – нет. Когда сотрудники просят их принять решение, они всегда спрашивают «Как вы полагаете? Какое влияние это окажет на вас (заказчиков и проч.), если мы поступим таким образом?» вместо того, чтобы просто выносить решение. Если вы не будете этого делать, люди начнут обращаться к более вышестоящим руководителям, а вы останетесь непосредственным руководителем, сидящим «где-то там». Делегирование требует четкой коммуникации относительно ожидаемых результатов и передачу полномочий решать и действовать. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.

Эффективное удаленное руководство требует наличия планов, политики, инструкций и регламентов в письменном виде. Только вербальной коммуникации редко будет достаточно. Нужно излагать на бумаге, предельно четко и сжато. Некоторые методики вам, возможно, придется изложить в нескольких вариантах, чтобы адаптировать их к отдельно взятому удаленному участку. Дайте кому-нибудь просмотреть, прежде чем рассылать, свою заготовку, на предмет четкости и ясности. Дополнительная помощь? – См. № 67 Навыки письменного общения.