Чтение онлайн

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Сталкиваясь с новым вопросом или проблемой, постарайтесь выявить предпосылки. Постоянно задавайтесь вопросом «почему», старайтесь выявить максимальное их количество и разбить на категории. Это увеличивает шанс оптимального решения, так как вы видите больше взаимосвязей. Гроссмейстеры способны выявлять тысячи возможных комбинаций шахматных фигур. Старайтесь улавливать закономерности в имеющихся у вас данных, а не просто занимайтесь сбором информации. Определяйте данные в категории, представляющие для вас определенный смысл. Чтобы лучше разбираться в процессах усвоения новой и сложной информации, прочтите книгу Ходгсон и Крейнер Уайт (White, Hodgson and Crainer The Future of Leadership).

Определите суть проблемы. Каковы ключевые факторы и элементы данной проблемы? Эксперты, как правило, начинают решать проблемы с выявления глубинных принципов, лежащих в основе проблемы и от них отталкиваются в дальнейшем решении проблемы. Менее знающие концентрируют свое внимание на желаемых результатах и решениях, и строят дальнейшие действия, исходя из этого, либо сосредоточивают свое внимание на поверхностных факторах. Каковы глубинные принципы, лежащие в основе того, над чем вы сейчас работаете? Как только вы определитесь с этой частью, начните поиск параллелей в прошлом – в собственном прошлом, прошлом бизнеса, историческом прошлом. Здесь одна их общих ошибок заключается в том, что поиски ведутся в параллельных организациях, потому что «только они могут знать». Копирование аналогов и более широкий взгляд на вещи помогут в поиске решений. Когда компания «Моторола» занялась поиском таких способов обработки заказов, которые бы ускорили этот процесс, в поисках ответа они отправились не к производителям электроники, а изучили опыт Domino’s Pizza и Federal Express.

Модели. Выявляйте модели успехов и провалов на уровне индивидуумов, организаций, в мировом масштабе. Что было общего во всех неудачах и что отсутствовало в успешно завершившихся операциях. Сосредоточьте свое внимание на успешных примерах; неудачи анализировать проще, однако они не подскажут вам правильный путь. Сравнительный анализ успешных примеров является, хотя и менее захватывающим, однако снабдит вас большей информацией относительно исходных принципов. Конечная цель – свести случайные догадки к закономерностям и правилам. Сталкиваясь со следующей новой для вас проблемой, эти закономерности можно применить вновь.

Не ожидайте, что все получится с первого раза. Это приводит к безопасным и избитым решениям. Многие исследования свидетельствуют, что только при второй или третьей попытки мы начинаем действительно понимать предпосылки, лежащие в основе проблемы. Для более эффективного освоения этой науки, предпринимайте менее масштабные действия и отслеживайте обратную связь. Постарайтесь сократить этот цикл до минимума. Чем чаще циклы, тем больше возможностей научиться; если мы делаем что-либо каждый день из трех, а не один раз в три дня, мы утраиваем свои возможности научиться и увеличиваем собственные шансы найти правильный ответ. Идите на эксперимент более охотно.

Используйте помощь экспертов. Найдите эксперта или экспертов с своей функциональной, технической или деловой, сферах. Изучите их способ мышления и решения проблем. Поинтересуйтесь у них, какие принципиальные закономерности и движущие силы они пытаются выявить прежде всего. Пусть они расскажут вам, на чем строилась логика их мышления при решении новой проблемы в обсуждаемой сфере; на какие навыки они прежде всего ориентируются, оценивая квалификацию людей в этой сфере; ключевые вопросы, которые они задают относительно проблемы; что бы они посоветовали вам сделать, чтобы приобрести навыки в этой области как можно быстрее.

Люди, мыслящие от противного, сталкиваясь с проблемой, в целом более успешны. Переверните проблему с ног на голову. Задайтесь вопросом, чем эта проблема может быть в последнюю очередь, чем она точно не является, и что в этой проблеме отсутствует. Или же – каково зеркальное отражение проблемы.

Используйте помощь других людей. Команды, состоящие из людей с наиболее разнообразным профессионального опытом, находят самые новаторские решения проблем. Привлеките к решению проблем людей с разным профессиональным опытом, чтобы вместе с ними проанализировать ситуацию. В своей совместной работе постарайтесь задать как можно большее количество вопросов. Устройте соревнование с другой группой или другим человеком, попросив их работать над точно такой же проблемой, над которой работаете вы сами. Установите определенные временные рамки и затем устройте «разбор полетов» с тем чтобы выявить те методы и процедуры, которые будут работать наиболее эффективно. Отыщите такую команду или отдельного человека, который работает над аналогичной проблемой. И устройте с ним обмен мнениями по конкретным проблемам.

Используйте мудрость окружающего мира. Существует ли в природе прямая аналогия того, над чем вы сейчас работаете? Постарайтесь найти параллели вашей проблемы в природе. Когда огромные буруны и приливно-отливное движение угрожали расстроить грандиозный проект дамбы, компания Delta Works, голландцы, использовали энергию Северного моря для того, чтобы забивать сваи, предотвратив, таким образом, на юге Нидерландов, опасность наводнения. Попрактикуйтесь в том, чтобы выискивать аномалии – необычные факты, которые не совсем укладываются в обычную логику вещей, например, снижение продаж, в то время как они должны были подняться. Что эти странные явления означают для стратегии?

Важность проведения непродолжительных экспериментов и проб. Как показали исследования, 80% инноваций появляются «не в том» месте и создаются «не теми» людьми. Производители краски изобрели моющий порошок; блокноты с липким слоем Post-it стали результатом ошибки в составе клея. Кроме того 30-50% новшеств в свое время не прошли тесты внутри компании. Даже среди тех, что выходят на рынок, 70-90% терпят неудачу. В конечном итоге, коэффициент неудачных попыток составляет 95%, и, как показал опыт, наибольшего успеха в в инновационном процессе добиваются те, кто проводит множество быстрых, недорогих экспериментов, повышая тем самым шансы на успех.

Слишком часто мы думаем лишь о решениях. Исследования процессов решения проблем показали, что количество выдаваемых решений превосходило количество вопросов в восемь раз. Большинство совещаний, посвященных решению проблем, начинается с того, что люди начинают предлагать готовые решения. Решения, предлагаемые на раннем этапе, как правило, оказываются не лучшими. Отведите 50% времени на вопросы и определение проблемы, а остальные 50% - на решения. Задавая как можно большее количество вопросов на начальном этапе, вы сможете еще раз переосмыслить проблему и получить более разнообразные варианты решений.

Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю. Я делаю и понимаю.

– Конфуций

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Barner, Robert W. Crossing the Minefield – Tactics for Overcoming Today’s Toughest Management Challenges. New York: AMACOM, 1994.

Brinkley, Douglas. Wheels for the World: Henry Ford, His Company, and a Century of Progress. New York: Viking Press, 2003.

Fradette, Michael and Steve Michaud. The Power of Corporate Kinetics. New York: Simon & Schuster, 1998.

Francis, Philip H. Product Creation. New York: The Free Press, 2001.

Goldenberg, Jacob and David Mazursky. Creativity in Product Innovation. New York: Cambridge University Press, 2002.