Чтение онлайн

Klein, Gary A. Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You Do. New York: Doubleday, 2002.

Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Manz, Charles C. The Power of Failure: 27 Ways to Turn Life’s Setbacks Into Success. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Rosen, Emmanuel. The Anatomy of Buzz. New York: Doubleday, 2000.

Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value Manager- Developing the Core Competencies Your Orzanization Needs. New York: AMACOM, 1995.

Sutton, Robert I. Weird Ideas That Work. New York: The Free Press, 2001.

Von Oech, Roger, Jean M. Expect the Unexpected or You Won’t Find It: A Creativity Tool Based on the Ancient Wisdom of Heraclitus. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Wall, Stephen J. On the Fly: Executing Strategy in a Changing World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.

Wick, Calhoun W. and Lu Stanton Leon. The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead. New York: McGraw-Hill, Inc., 1993.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым

Многое можно заметить просто наблюдая.

– Йоги Берра

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не умеет внимательно выслушивать окружающих

Обрывает собеседника и договаривает за него, если тот слегка замялся

Прерывает собеседника, чтобы высказаться самому или сформулировать готовое решение

Выносит мало из общения с другими

Кажется, что он не слушает собеседника или поглощен обдумыванием своего ответа

Раз за разом не обращает внимания на то, что подчеркивают собеседники

Может производить впечатление высокомерного, нетерпеливого или незаинтересованного человека

Склонен выслушивать определенных людей или представителей определенной группы и игнорировать остальных

Допускает неточности, формулируя то, что сказано другими

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже - для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 11, 12, 18, 21, 23, 31, 36, 41, 44, 60

НОРМА

Сотрудник проявляет внимание и активность, выслушивая окружающих

У него достаточно терпения, чтобы дослушать собеседника

Может точно сформулировать мнения других людей, даже если он с ними не согласен

ИЗБЫТОК

Сотрудник может тратить слишком много времени на то, чтобы выслушивать других

Не всегда переходит от разговоров к нужным делам

Окружающие могут принять внимательное выслушивание за согласие

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 9, 12, 13, 16, 17, 27, 34, 37, 38, 50, 57

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ

Высокомерие

Оборонительная позиция

Равнодушие

Неспособность ценить других

Нетерпение

Невосприимчивость

Избирательное невнимательное слушание

Слишком сильная занятость другими делами

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 11, 26, 41 и 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Слушать – значит понимать, что сказали и намеревались сказать другие, а также оставлять у других чувство удовлетворенности от того, что они высказали свои мысли. Большинство людей имеют представление о том, как правильно слушать: не перебивать, быть готовым пересказать, понимать подоплеку сказанного и готовность принимать другие взгляды. Проблема в том, что все мы хорошо слушаем только когда хотим этого, или когда вынуждены это делать. Главное, чему нужно научиться – это тому, как слушать, когда вы не хотите этого. Помните, что СЛУШАТЬ не означает полностью принимать то, что говорится или даже тех, кто говорит. Это значит – просто СЛУШАТЬ.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Есть три вида проблем в умении слушать:

Первый – вы не знаете, КАК нужно слушать. Это наименее вероятная проблема.

Второй – вы знаете, как слушать, однако никогда эти знания не применяете. Это – более вероятно.

Третий вариант – вы активно слушаете одних, равнодушно – других и совсем не слушаете – третьих. Это, скорее всего, и есть наиболее вероятная проблема. Проверьте себя, ответив на вопросы. Вы будете слушать любого? Или только начальника? Председателя? Мать? Детей? Духовное лицо? Полицейского? Наставника? Супруга? Кто-нибудь делал вам когда-нибудь комплимент или благодарил за то, что вы слушали? Если на какой-либо из этих вопросах вы ответили утвердительно, это значит, что ваша проблема – в избирательном подходе к слушанию. Вы прекрасно себе представляете, как слушать, просто вы используете этот навык не со всеми.

Как людям понять, что вы слушаете? Прежде всего, запомните основы. Держите рот закрытым. Если вы открываете рот, уши автоматически закрываются. Устанавливайте визуальный контакт. Делайте записи. Не хмуритесь и не ерзайте. Как людям узнать, что вы их поняли? Кратко пересказывайте то, что они сказали. Как людям узнать, принимаете ли вы или отвергаете услышанное вами от них. Об этом им должны сказать вы. Желательно сделать это тактично, если вы не принимаете сказанного ими, объяснив при этом причины.