Чтение онлайн

НОРМА

Сотрудник создает такие условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны

В состоянии заинтересовать многих подчиненных, членов коллектива или участников проекта

Может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться

Доверяет подчиненным ответственные задания и решения

Дает им полномочия

Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело, обеспечивая сотрудникам признание в рамках организации

Дает каждому сотруднику почувствовать важность его работы

Люди хотели бы работать с ним или под его руководством

ИЗБЫТОК

Сотрудник не всегда справляется с созданием командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей

Создается впечатление, что он, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно

Порой не в состоянии проявить жесткость, когда этого требует ситуация

Перед выполнением работы может слишком затягивать ее обсуждение с подчиненными

Не всегда охотно поручает работу со строго ограниченным сроком выполнения

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 34, 35, 37, 50, 52, 56, 57, 60

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ

Косный стиль руководства

Уверенность в том, что каждый от природы должен обладать мотивацией

Неверие в необходимость или важность мотивации

Трудности при общении с людьми другого склада

Предвзятые суждения о других

Ко всем – с одной меркой

Упрощенное понимание мотивации

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 37, 60 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Люди способны сделать больше, если их правильно мотивировать. Припомните три своих достижения, которыми можете с полным правом гордиться, и попробуйте ответить себе на вопрос, что явилось для вас стимулом. Соответственно, если вам удастся выяснить, что является мотивирующим моментом для других людей, можно повысить как их отдачу, так и вашу собственную. Некоторые руководители полагают, что мотивирование сотрудников происходит само собой и что мотивация есть нечто присущее человеку по умолчанию. Некоторые руководители уверены, что все остальные имеют ту же степень мотивации, что они сами. Такое бывает весьма редко. В действительности, все люди разные. К каждому нужен свой подход: в том как мотивировать изначально и как поддерживать мотивацию в дальнейшем. Владение искусством мотивирования в первую очередь предполагает понимание того, что мотивировать – это работа руководителя, что все люди разные, и что мотивирование каждого из них требует индивидуального подхода.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Придерживайтесь основных правил мотивирования сотрудников, изложенных в классической литературе на эту тему, например в книгах Роберта Болтона (Robert Bolton “Peolple Skills) и Тома Петерса (Tom Peters “Thriving on Chaos). Давайте людям понять, что они занимаются важным делом. Благодарите. Предлагайте свою помощь и просите их помощи. Давайте людям возможность решать самим, каким образом им выполнять порученную работу. Давайте разнообразные задания. «Удивляйте» своих сотрудников сложными заданиями, которые позволят им обогатить свой опыт. Проявляйте интерес к их карьерному росту. Выработайте в сотрудниках отношение к ошибкам как к возможностям извлечь уроки. Отмечайте успехи, введите систему наглядного оценивания работы и так далее. Слишком часто бывает так, что люди все делают как нужно, однако это ни на чем не сказывается. И хотя очень легко уйти в работу настолько, что не останется времени на признания, отмечания и периодически - на критику, однако не забывайте время от времени расставлять акценты. Базовое правило: соотношение позитивного к негативному должно быть 4 к 1.

Найдите и используйте «нужные струнки». Согласно исследованиям, проведенным Рэвиком (Rewick) и Лоулером (Lawler), основными мотивирующими факторами на работе являются: (1) сложные и интересные рабочие задачи; (2) выполнение чего-то действительно нужного; (3) изучение нового; (4) самосовершенствование; (5) самостоятельность. Оплата (12) и дружелюбие (14), похвала (15) и возможность продвижения по службе достаточно важны, однако не столь существенны по сравнению с более сильными мотивирующими факторами. Поручайте людям трудные, требующие большой отдачи задания, рисуйте четкие картины того, почему это нужно, формируйте единое мышление, давайте шансы учиться и расти; предоставляйте им свободу действий - тем самым вы затронете большинство человеческих струнок, на которых можно сыграть.

Для мотивирования людей – ставьте цели. Большинство людей можно стимулировать, поставив перед ними цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов. Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Цели им нравятся реальные, однако, требующие напряжения сил. Наибольшие старания люди прикладывают, когда их шансы успеха составляют от 1/2 до 2/3 и кто-то контролирует выполнение работы относительно поставленных целей. Еще большей мотивации можно достичь, привлекая самих сотрудников к процессу формирования целей. Ставьте задачи повышенной сложности и давайте новые (для них) задания – первые переговоры, первая самостоятельно сделанная презентация и т.д. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы

Чтобы лучше понять, что движет людьми, обратите внимание на то: Что они делают в первую очередь? На что они делают упор в своих разговорах? Какие эмоции чаще всего демонстрируют? Под влиянием каких ценностей находятся?

Первоочередное. Обращается ли человек сразу за советом к другим, или же, напротив, уходит в себя и тщательно изучает вопрос, начинает жаловаться, обсуждает свои чувства или приступает к действию? Это основные ориентиры людей, выявляющие, что для них имеет первостепенную важность. Учитывайте их при мотивировании.

Направленность содержания речи. Люди в своей речи могут сосредотачиваться на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Выявите эти моменты, и делайте на них акцент в собственной речи, когда будете общаться с этими людьми. И хотя большинство из нас подстраиваются автоматически (с людьми, интересующимися подробностями, мы ведем подробный разговор), достаточно велики шансы того, что в ситуации проблемных взаимоотношений вы не сможете найти точки соприкосновения. Например, вашу коллегу волнуют детали, а вы склонны говорить о людях.

Эмоции. Вам нужно знать, где находятся болевые точки людей, потому что даже одной ошибкой вы можете снискать в глазах некоторых людей репутацию бесчувственного, толстокожего человека. Единственное средство здесь – понять, что вызывает у них наиболее сильные эмоции.

Ценности. Та же логика применима и к ценностям других. О чем они говорят в своих повседневных разговорах: о деньгах, признании, честности, отдаче? Понимание того, что является для них движущей силой, раскрывает для вас еще один способ апеллировать к кому угодно. Как только вы получили базовое представление, вам нужно следовать основным правилам, изложенным в этом разделе.