Чтение онлайн

Цепочка ценностей – это «разбивка процесса производства на сегменты и функциональную деятельность» (Кей, 1993:19). Продукт по порядку проходит через все действия в цепочке, и при этом каждое действие добавляет ему ценности. Цепочка действий дает продукту больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех действий. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков компании (и их поставщиков, начиная с самого начала), саму компанию, каналы сбыта и покупателей (а возможно, и распространяется на тех, кто покупает у покупателей, и т. д.). Спарроу и др. (2010) ссылались на наличие сети ценностей, которая признает существование многочисленных заинтересованных групп и партнеров на каждой ступени цепочки ценностей. Эта сеть простирается за пределы внутренней цепочки действий и охватывает широкий диапазон партнерских и других видов отношений.

Анализ цепочки ценностей обусловливает деятельность компании и способствует изучению экономической подоплеки этой деятельности. Он включает четыре этапа: 1) стратегической бизнес-единицы; 2) важнейших видов деятельности; 3) продуктов и 4) ценности деятельности. Это приводит к необходимости ответить на два ключевых вопроса: 1) какие виды деятельности должна осуществлять компания и как это делать? и 2) как должна быть выстроена деятельность компании для того, чтобы она смогла добавлять стоимости продукту и быть конкурентоспособной в выбранной сфере?

Значение данной концепции состоит в том, что она предоставляет полезный аналитический инструмент для стратегического планирования.

Ключевые компетенции или отличительные способности – как было указано Райтом и др. (2007:86), «отличия между ними нечетки» – описывают то, что организация способна делать по-своему, уникальными способами. Особая компетентность была отмечена Квинном (1980:179) как характеристика, «придающая организации уникальность и позволяющая ей выполнять свои функции лучше, чем это делают конкуренты». Специфические способности могут существовать в таких сферах, как технологии, инновации, маркетинг, реализация качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Понятие ключевых компетенций было впервые представлено Прахаладом и Хэмелом (1990:82), которые обозначили их как критически важный ресурс, «отражающий уровень коллективного обучения в организации».

Кей (1999) писал, что возможности компаний удерживать конкурентное преимущество определяются их способностями. Он отметил существование различий между особыми и воспроизводимыми способностями. Особые способности характеризуются невозможностью их воспроизведения конкурентами или же имитируются с большим трудом. Воспроизводимые способности – это те, которые могут быть куплены или созданы любой компанией с развитыми управленческими навыками, дисциплиной и финансовыми ресурсами. Большая часть технических возможностей воспроизводима. Как отмечал Камоче (1996:215), «подход, ориентированный на способности, имеет дело с действиями, процессами и сопряженной поведенческой активностью, необходимыми для достижения конкурентоспособного положения». Тис и др. (2002) подчеркивали, что в основе конкурентного преимущества лежат динамические способности.

Барни (1991) были предложены четыре критерия для определения того, возможно ли рассматривать ресурс как особую способность или компетенцию: создание ценности для потребителя, редко встречающаяся у конкурентов характеристика, неподражаемость и незаменимость. Эйзенхардт и Мартин (2000:1106) отмечали, что способности представляют собой «набор специфических и определяемых процессов, таких как разработка продукта, стратегическое принятие решений и создание объединений». Ульрих (2007:127) заявлял, что «способности представляют собой навыки, умения и знания организации. Они отражают то, что организация способна сделать, и то, как она это делает… Способности выражаются в умении организации использовать ресурсы, достигать желаемого и выполнять действия, направленные на достижение целей».

Потребности в способностях могут изменяться вместе с организационными изменениями. Они должны быть динамическими – уметь развиваться в ответ на изменение запроса. Тис и др. (2002) подчеркивали, что конкурентное преимущество основано на отличительных характеристиках. Тис (2007:1319–1320) также заметил, что «динамические способности дают возможности бизнесу создавать, применять и защищать нематериальные ценности, способствующие эффективной деятельности в долгосрочной перспективе… Эти способности могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы постоянно создавать, расширять, обновлять, защищать и сохранять релевантность уникальных ключевых активов организации».

Как показано ниже, понятие способностей закладывает основу для ресурсно-ориентированного подхода к стратегии.

Ресурсно-ориентированный подход к стратегии заключается в том, что компания представляет собой набор специфических ресурсов, рассматриваемых как решающие факторы для развития компетентного преимущества – стратегические способности компании определяются ее ресурсными возможностями. Подход основан на идеях Пенроуза (1995:24–25), который писал, что компания является «административной организацией и набором продуктивных ресурсов», и рассматривал ресурсы как «набор потенциальных услуг». Эту идею развивал Вернерфельт (1984:172), разъяснявший, что стратегия – это «баланс между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых». Ресурсы определялись Хантом (1991:322) как «то, что может обеспечить условия для осуществления возможностей».

Данную концепцию развивал Барни (1991:102), который утверждал, что «можно считать, что компания обладает конкурентным преимуществом тогда, когда она осуществляет создающую ценность стратегию, которая одновременно не используется существующими или потенциальными конкурентами, и когда эти конкуренты не способны воспроизвести преимущества этой стратегии». Это может произойти, если ресурсы, которыми обладает компания, являются ценностными, редкими, невоспроизводимыми и незаменимыми. Позднее Барни отмечал (1995:49), что анализ окружения (SWOT), рассматривающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, – это лишь полдела. «Полное понимание источников конкурентного преимущества компании требует анализа ее внутренних слабых и сильных сторон». Он подчеркивал, что «создание устойчивого конкурентного преимущества обеспечивается уникальностью ресурсов и способностей, которые фирма привносит в конкурентную среду. Чтобы обнаружить эти ресурсы и способности, менеджеры должны находить внутри своей компании ценностные, редкие и дорогостоящие для имитации ресурсы, а затем реализовывать возможности этих ресурсов в деятельности своей организации» (там же:60). Для ресурсно-ориентированной стратегии Грант выдвинул следующее обоснование:

Ссылка на источник Обоснование ресурсно-ориентированной стратегии – Грант (1991:133)

Формулируя стратегию компании, необходимо прежде всего обращаться к ее ресурсам и возможностям, они являются основными параметрами, с помощью которых компания может определить себя и сформировать свою стратегию, и они же являются основными источниками, обеспечивающими рентабельность. Для того чтобы применить ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегии, необходимо в первую очередь понять, как соотносятся между собой ресурсы, способности, конкурентное преимущество и рентабельность, – в частности, понять механизмы, обеспечивающие длительную устойчивость конкурентного преимущества. Это требует такого формата стратегий, который будет максимально эффективно использовать все уникальные качества компании.

Ресурсно-ориентированный подход значительно обогащает концепцию стратегического управления человеческими ресурсами, как будет показано в главе 3.

Авторы, комментирующие несколько расплывчатое понятие стратегии, пытались объяснить, каким образом она реализуется, прибегая к понятиям и процессам стратегического менеджмента, стратегического намерения, стратегических целей, стратегических планов и стратегических решений.

Стратегический менеджмент

Согласно Боксоллу и Парселлу (2003:44), «стратегический менеджмент лучше всего определять как процесс. Это процесс создания стратегии, ее формирования, а при условии выживания компании – ее реформирования со временем». Стратегический менеджмент был определен Джонсоном и др. (2005:6) как процесс «понимания стратегического положения организации, осуществления стратегического выбора на будущее и реализации стратегии в деятельности». Цель стратегического менеджмента была описана Розабет Мосс Кантер (1984:288) следующим образом: «выявить в настоящем действия, ориентированные в будущее, и стать средствами выполнения этих действий – интегрирующими и регламентирующими механизмами изменения» (там же:301).