Чтение онлайн

Рис. 3.4.4. Цель и назначение бизнес-процессов

Рис. 3.4.5. Окружение процесса

– Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса. Например, удовлетворение заявок на заполнение вакансий и обучение.

– Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса. Например, информация об учебной мотивации и активности (после тренингов).

– Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Например, заявка на заполнение вакансий.

– Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.). Например, политика подбора.

В целях обеспечения взаимосвязи кадровых процессов между собой и другими бизнес-процессами важно четко обозначить интерфейсы бизнес-процесса – точки, в которых выход операции пересекается с организационными границами и становится входом для другой операции.

Сбор информации о процессах требует применения нового инструментария. Анкеты сбора информации представляют собой маршрутные карты, в которых фиксируются движение документов, последовательность операций и т. д. Графическое представление процессов осуществляется с помощью специализированных программных продуктов.

На рисунках 3.4.6–3.4.8 приведены примеры анкет сбора информации о процессах. Диаграммы потоков и алгоритм процессов описываются в разных формах – от логико-функциональной схемы до одной из наиболее емких и экономичных форм описаний (нотаций) бизнес-процесса в методологии SADT/IDEF .

Рис. 3.4.6. Способы описания процессов

Рис. 3.4.7. Модель бизнес-процесса в нотации SADT/IDEF

Рис. 3.4.8. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма процесса верхнего уровня

На рисунке 3.4.9 представлены исходная нотация SADT/IDEF и декомпозиция процесса «Увольнение». Создание корпоративных стандартов является итогом матричного и процессного моделирования (рис. 3.4.10). Совокупность различных матричных проекций образует ряд контуров процессов (например, матричная проекция «Функция – функция» закрепляет последовательность работ, матричная проекция «Документ – документ» – линии документооборота).

Рис. 3.4.9. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма вложенного процесса

Рис. 3.4.10. Иллюстрации матричного и процессного моделирования

Пример. Перечень разделов базового (агрегированного) корпоративного стандарта «Управление человеческими ресурсами»:

назначение и область применения;

нормативные ссылки;

определения;

общие положения;

процесс управления персоналом:

– процедура подбора персонала;

– процедура развития персонала;

– процедура стимулирования персонала;

– процедура оценки персонала;

информационные данные;

лист регистрации изменений.

Рисунок 3.4.11 отображает сферу действия процентных регламентов.

Рис. 3.4.11. Сфера действия процессных регламентов

Сфера действия процессных регламентов охватывает все базовые кадровые процессы в разрезе основных стадий жизненного цикла персонала, а также распространяется по уровням управления.

Характеристики стратегического управления процессами:

– назначение целевых показателей процессов;

– оценка эффективности процессов.

Характеристики оперативного управления процессами:

– управление процедурными параметрами;

– оперативный контроль исполнения.

Минимальные требования к регламентации управления – два принципиальных требования ISO 9000.

1. Наличие дееспособной организационной структуры:

– определен состав структурных звеньев;

– функции и задачи распределены по структурным звеньям;

– структурные звенья наделены реальными полномочиями и ответственностью.

2. Регулярное управление процессами:

– определен состав процессов, соответствующий целям предприятия;

– описаны процессы и требования к ним;

– процессы организованы, работы распределены между участниками процесса;

– процессы планируются и контролируются;

– процессы оцениваются и совершенствуются.

Системные требования к регламентации управления :

– соответствие логики и контента процессов корпоративным задачам, корпоративной архитектуре, организационной культуре;

– взаимосвязь контента и процедур процессов подбора, оценки, развития и стимулирования.

Процессное описание «сжимает» деятельность компании в компактные и понятные образы. Чтобы компактность не повредила точности, нужно особенно тщательно продумать процедуры бизнес-моделирования и ресурсность проекта, прежде всего с точки зрения необходимых компетенций исполнителей и информационных инструментов.

При организации проектных работ важно еще раз подчеркнуть незыблемость достижения баланса интересов всех включенных в него заинтересованных сторон. Это достигается путем достижения множественности описания с различных точек зрения на процесс. Особенно полезно сверить взгляды руководителей, видящих картину процесса в общем пейзаже бизнес-процессов компании, и непосредственных исполнителей, лучше всех ориентирующихся в операционной деятельности.

Интересно также сверить точку зрения специалистов данной предметной области (в нашем случае – это «Персонал») и других сотрудников, являющихся внутренними клиентами процесса.

Отдельной и весьма сложной задачей является состыковка кадровых процессов с другими процессами. Есть вероятность того, что разрушится логика осуществления основной производственной деятельности, поскольку часть кадровых функций, напрямую влияющих на ее эффективность, может распылиться в шлейфе плохой отрегулированности распределения этих функций между линейными руководителями и кадровиками.

В любом случае качество описания процессов в решающей степени зависит от организации коллективной работы всех категорий проектировщиков – бизнес-инженеров, HR-специалистов, линейных руководителей и других внутренних клиентов.

Для того чтобы освоить базовые навыки моделирования, необходимо выполнить ряд заданий. Задания состоят из следующих этапов – заполнение нижеследующих анкет (табл. 3.5.1–3.5.16):

1) предъявляются примеры описания;

2) предъявляется анкета, которую необходимо заполнить, исходя из оценки ситуации своего реального подразделения или компании (описание в формате «как есть»);

3) заполняются матричные проекции «классификатор на классификатор» и «функции на элементы управленческого цикла».

При выполнении задания ориентируйтесь сначала на свое представление, а затем используйте должностные инструкции и Положение о подразделении/компании – это будет дополнительным тестом проверки точности своих образов.

Таблица 3.5.1. Анкета «Перечень организационных звеньев»

Таблица 3.5.2. Анкета «Перечень функций управления человеческими ресурсами»

Таблица 3.5.3. Анкета «Перечень управленческих функций»

Таблица 3.5.4. Анкета «Перечень средств, предоставляемых сотрудникам для исполнения функций»

Таблица 3.5.5. Анкета «Перечень прав сотрудников Компании»

Таблица 3.5.6. Анкета «Перечень полномочий сотрудников Компании»

Таблица 3.5.7. Анкета «Перечень видов ответственности сотрудников Компании»

Таблица 3.5.8. Анкета «Перечень регламентов, которыми руководствуются в своей деятельности сотрудники Компании»

Таблица 3.5.9. Анкета «Перечень документов и сообщений, циркулирующих в Компании»

Таблица 3.5.10. Анкета «Матрица проекций функциональных обязанностей в части основной и обеспечивающей деятельности на организационные звенья»

Таблица 3.5.11. Анкета «Матрица проекций основных функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.12. Анкета «Матрица проекций управленческих функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.13. Анкета «Матрица проекций обеспечивающих функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.14. Анкета «Матрица проекций средств, предоставляемых сотрудникам, на организационные звенья»

Таблица 3.5.15. Анкета «Матрица проекций прав, полномочий и видов ответственности на организационные звенья»

Таблица 3.5.16. Анкета «Матрица проекций руководящих регламентов на организационные звенья»

Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами

Подходить к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами следует с учетом трех факторов: спроектированной архитектуры кадровых стратегий, структур и процессов, контента кадровых процессов и действий директора по персоналу (рис. 3.6.1). Влияние директора по персоналу на эффективность службы управления персоналом велико в силу линейных полномочий. Дело еще в том, что он находится на стыке интересов всех категорий персонала компании и даже на рубеже внешней и внутренней среды. Он втянут в сокровенные проблемы межличностных и внутриличностных коллизий в коллективе. Поиск линий оптимизации влияния директора по персоналу на эффективность управления следует искать в плоскости организационного самоопределения. Под понятием « организационное самоопределение » подразумевается процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Таблица 3.6.1. Расхождение знаний и действий директоров по персоналу

Парадоксы расхождения знаний и действий директоров по персоналу (табл. 3.6.1) имеют под собой множество оснований, главным из которых следует признать отсутствие уверенности в своих силах и сложившуюся в конкретной компании примитивную схему управления. Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности кадровых менеджеров – «мы умеем делать то, что никто кроме нас не умеет, но что и как мы делаем, мы никому не расскажем».

Ниже, в таблице 3.6.2 описаны характеристики типов организационного самоопределения директоров по персоналу.

Фактором успешности организационного самоопределения является личность руководителя. В таблице 3.6.3 представлена схема развития профессионально-личностного потенциала руководителя по поддержке работоспособности и стрессоустойчивости. В качестве основы структуризации личности использован подход создателя российской психологии личности С. Рубинштейна .

Первый компонент – направленность – это системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании «жизнеспособной» направленности, человек получает возможность обрести мощный механизм саморазвития. То, что человек может сделать, часто не реализуется именно из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей или реализуется в деструктивном ключе из-за «дефектных» социальных установок. Направленность формируется очень долго и трудно, но ее влияние обладает исключительной мощью и длительностью.

Другой компонент личности – ее опыт и способности – определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера есть результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что « умения социального взаимодействия » способны не просто компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития, но и существенно превосходить их. То есть люди со средним уровнем профессионального мастерства, но с высоким уровнем социального развития достигают большего, чем те, кто, имея высокий интеллект, не умеет строить отношения с другими людьми. Опыт и способности формируются достаточно долго, но нуждаются в периодическом подкреплении.

Таблица 3.6.2. Характеристика типов организационного самоопределения директоров по персоналу

Таблица 3.6.3. Условия развития личности

Третий компонент представляет собой характерологическую и психофизиологическую плоскость личности. В этой плоскости формируются устойчивые способы производственной деятельности и стили поведения. В частности, к ним относятся способы поддержки работоспособности, которые могут быть освоены достаточно быстро, но они нуждаются в постоянном (иногда – в каждодневном) подкреплении.

Вывод: комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, социальной, эмоциональной, интеллектуальной и физической природы человека, обеспечивает высокий и устойчивый успех руководителя.

Актуальность рассмотрения эффективности менеджеров по персоналу связана со следующими обстоятельствами.

1. Эксперты Европейской ассоциации по управлению персоналом считают управление трудовыми ресурсами стратегической составляющей, которая будет определять успех в бизнесе. В российских же компаниях наблюдается парадоксальное состояние: с одной стороны персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны управление персоналом не входит в приоритеты менеджмента подавляющего числа компаний.

2. Компании испытывают острый дефицит квалифицированных кадровых специалистов. В советское время их функции сводились к учету и делопроизводству и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Список бизнес-образовательных заведений, дающих квалификацию «Управление персоналом», хотя и расширяется, но обучение в них ориентировано в гораздо большей степени на реализацию образовательного стандарта, а не на реальные бизнес-организации.

3. Поведение директора по персоналу является некой моделью управления, сравнение с которой будет служить другим руководителям образцом собственного управленческого поведения. Ведь персональщик находится в точке соединения ключевых организационных взаимодействий: между департаментами, между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными. Он вынужден решать подчас интимные вопросы личных взаимоотношений и ценностных взаимодействий человека и организации. Отсюда повышенные требования к личности менеджера по персоналу: от него требуют не только профессионального владения психологической проблематикой, но и наличия высоких человеческих качеств (причем это требование предъявляется в кардинально более высокой степени, чем подобные требования к личности любого из руководителей).

В рейтинге должностных позиций менеджер по персоналу по-прежнему не занимает верхних строчек ни по статусу, ни по оплате труда. Кто в этом виноват? Консультантам часто приходится слышать из уст кадровиков упреки в адрес высших руководителей, которые, мол, не понимают важности этой сферы менеджмента. Такая позиция отражает стремление видеть только одну из причин создавшегося положения. Видимо, в таких ситуациях гораздо более полезно самому менеджеру по персоналу изменить свое поведение и тем самым заставить относиться к себе иначе.