Чтение онлайн

Рис. 3.7.1. Влияние регулярного менеджмента на организационное поведение

Персонал переводит спроектированную архитектуру структур и процессов из статического в динамическое состояние, что сопровождается серьезными изменениями в социальной среде и в индивидуальной психологии сотрудников. Таким образом, осуществляя преобразования, персонал формирует сам себя.

Перечислим положительные изменения социальной среды на предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент (рис. 3.7.1).

Приверженность компании. Наличие четко обозначенных форматов действий и статуса создает благоприятные условия для обеспечения самоуправляемости каждого сотрудника, тем самым увеличивая его приверженность компании. Поскольку сам процесс описания организационных функций требовал непосредственного участия сотрудников, то они имели возможность включить соответствующие предложения в свои должностные инструкции. Четкая регламентация деятельности воспитывает такие качества, как организованность, ответственность, дисциплинированность, и создает основу для проявления конструктивной сверхнормативной активности личности – сотрудник предлагает что-либо новое, не вписанное в существующие нормативные положения.

Организационная культура. Зарождаются и организационно оформляются ростки новой – прогрессивной – корпоративной культуры. Положительные изменения в культуре связаны, прежде всего, с тем, что управление на основе прописанных процедур, т. е. понятных и открытых «правил игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании обеспечивают сближение корпоративных и индивидуальных ценностей.

Социально-психологический климат. Формализация производственного поведения и, как следствие, упорядочивание совместных действий оптимизируют межличностные и межгрупповые взаимодействия. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, а следовательно, ослабляется конфликтогенность в коллективах. Менеджеры отмечали, что им стали более понятны цели и логика действий партнеров.

Мотивация.

Обостряется организационное видение, т. е. отдельные элементы, подсистемы и организация в целом воспринимаются менеджерами как единая система. Возможность сотрудников видеть управление бизнесом в его целостности способствует большей удовлетворенности трудом и стимулирует рост деловой активности.

Наиболее заметны изменения в эмоционально-волевой сфере личности: если на первых этапах внедрения новых регламентов сотрудники испытывают определенный дискомфорт, связанный с перестройкой привычек и уточнением круга функциональных обязанностей, то по мере освоения новых алгоритмов действий у сотрудников появляется удовлетворение от ощущения прогнозируемости последствий своего поведения. Если раньше конфликт между руководителями и подчиненными возникал чаще всего из-за разных представлений о результатах, сроках и способах выполнения производственных заданий, то сейчас все эти критерии ясно прописаны и документально закреплены.

Работоспособность и стрессоустойчивость.

Оптимизация эмоционального самочувствия происходит и из-за снижения негативного влияния такого мощного стресс-фактора, как неопределенность. Когда человек точно знает, что, когда и как делать, то он может более спокойнее и свободнее планировать собственную деятельность, распределять энергетические затраты в течение дня, недели.

Снижаются психологические издержки, связанные с принятием решений, поскольку в нормативных документах четко прописаны шаблоны производственного поведения в различных стандартных ситуациях. Тем самым устойчивая регулярность производственного поведения способствует сохранению работоспособности персонала.

Легче и быстрее проходит вхождение новых и перемещенных сотрудников в организацию (производственная адаптация). Если их функции и возможности достаточно тщательно и однозначно прописаны в логике конкретных бизнес-процессов, то простое ознакомление с нормативными документами быстро вводит сотрудника в корпоративные стандарты поведения.

Положительные изменения проявляются далеко не сразу и не все. Можно выделить три стадии, сопровождающие процесс перехода управления компании на рельсы регулярного менеджмента, стадии напряженности, стабилизации и оптимизации. Длительность перехода от стадии напряженности, вызванной реструктуризацией, к стадии оптимизации зависит от многих факторов и варьируется в достаточно больших временных диапазонах.

Отрицательные последствия изменения социальной среды на предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент:

– в связи с определенным ограничением выбора сценариев поведения некоторые сотрудники выражают недовольство в связи с тем, что от них требуют некоего «машинного поведения»;

– несколько снижается инновационная направленность мышления менеджеров среднего звена, так как в большинстве случаев им предписаны однозначные стандарты действий и попытки «творческого» подхода оказываются нарушением производственной дисциплины;

– часто усиливаются стремления к консервации ситуации в ущерб реформаторским усилиям.

Конечно, ситуацию вовсе не следует представлять таким образом, что менеджмент героев является деструктивной формой управления. Существует огромное количество корпоративных ситуаций, когда только лидеры обеспечивают радикальные прорывы в бизнесе, когда отсутствие формализации только играет на руку компании, обеспечивая скорость принятия решения и формируя достаточно высокий градус внутриорганизационного доверия.

Нужно понимать смысл и отдаленные последствия стадии организационного развития, а также иметь четкие представления о том, какие корпоративные задачи следует решать в ближайшее время. Построение регулярного менеджмента только ради регулярного менеджмента – вредное занятие.

Вознаграждение за повышение квалификации – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, формализованная в виде организационного регламента.

Кадровый процесс – разновидность бизнес-процессов компании, относящихся к предметной области «Персонал». Традиционно выделяют 4 кадровых процесса: подбор, оценка, развитие и стимулирование персонала.

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Компенсационный пакет – совокупность средств стимулирования труда, включающая в себя фиксированную часть (базовый оклад), переменную часть (премии), социальный пакет (бонусы).

Компетентность (the Competency) – способность человека совершать действия, необходимые с точки зрения эффективности компании, и с тем, чтобы они являлись причиной достижения желаемых результатов компании.

Компетенции (the Competence) – характеристика сотрудника, проявляющаяся в выполнении функций (корпоративных стандартов) и достижении производственных результатов.

Лидерство – процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния.

Модель компетенций – набор содержательных описаний компетенций, представленный в виде дерева, индикаторов поведения и уровней выраженности.

Мониторинг персонала – организация непрерывного измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в компании.

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений. Особенности организационного самоопределения проявляются в тех способах включения в организацию, позиционирования в ней и выхода из нее, которые избрал данный сотрудник.

Организационный подход к подбору – концепция подбора, основанная на идее жесткого проектирования места человека в производственном механизме. Персонифицированный подход к подбору – концепция подбора, основанная на использовании профессионально-личностных возможностей сотрудника как одной из существенных основ организационного проектирования.

Оценка персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий отслеживание соответствия профессиональных компетенций корпоративным задачам и динамики изменения профессиональных компетенций, а также состояние взаимоотношений в производственных коллективах. Включает в себя функцию оценки исполнения и функцию мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Планирование человеческих ресурсов – расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, материальных и психологических издержек на их подбор, содержание и развитие.

Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада.

Подбор персонала – базовый кадровый процесс обеспечения компании необходимыми человеческими ресурсами. Включает планирование, поиск, отбор, наем, увольнение сотрудников.

Премирование – дополнительное вознаграждение за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения. Обычно проводится по итогам достаточно длительного периода времени.

Профиль должности (профессиограмма) – описание требований к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию.

Развитие персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий рост профессиональных возможностей и компетенций сотрудников. Включает управление карьерой и корпоративное обучение.

Сдельная оплата – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Сотрудник как субъект взаимодействия – уникальная личность со своими целями, мотивами, отношениями.

Стимулирование персонала – базовый кадровый процесс формирования необходимой производственной мотивации сотрудников. Включает в себя функции материального и нематериального вознаграждения.

Управление карьерой – комплекс действий по планомерному перемещению сотрудников по должностным позициями (вертикальная карьера) или должностным категориям (горизонтальная карьера).

Управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством.

Рис. 4.1.1. Классификатор функций управления персоналом

Ядром кадровых процессов являются функции управления персоналом. На рисунке 4.1.1 представлен классификатор функций управления персоналом. К сожалению, в российской управленческой практике пока не сложились стандарты описания функций, поэтому встречаются разные наименования одних и тех же функций. Например, в одном семантическом ряду стоят такие понятия, как «денежное вознаграждение», «материальное вознаграждение», «оплата труда». Наша задача состоит не в том, чтобы дать новый универсальный стандарт, а в том, чтобы разобраться с базовыми требованиями к формированию и реализации кадровых процессов, основанными на балансе стандартных (шаблонных) решений и на привязке к корпоративной (уникальной) ситуации.

Современный период становления российского менеджмента персонала отличается множеством попыток найти лучшее функциональное решение. И это признак укрепления управленческого здоровья.

Поиск такого решения затрудняется уже упоминавшейся нами двойственной природой данной предметной области: с одной стороны, управление персоналом несомненная прерогатива кадровых менеджеров, с другой стороны, самая значительная масса функций исполняется руководителями подразделений.

Эта двойственность требует тщательно выверенных формулировок функций, в некоторых случаях придется детализировать описание вплоть до отдельных операций. Например, оценка персонала в рамках непосредственного контакта с сотрудником может проводиться и кадровиками (оценка определенных качеств, которая требует особой, в частности, психодиагностической квалификации), и линейными руководителями (оценка эффективности деятельности сотрудника по обобщенным параметрам). Поэтому, не указывая в формулировке данной функции конкретного метода оценки, следует, тем не менее, зафиксировать специфику осуществления оценки для каждого из ответственных исполнителей.

Трудность в описание функций вносят и те виды работ, которые трудно отнести к какой-то одной группировке функций (кадровым процессам). Например, расстановка кадров относится и к подбору, и к развитию персонала. В этом случае можно не выделять такую функцию, а распределить ее составляющие операционные элементы по другим родственным видам работ.

Рис. 4.2.1. Классификатор функций процесса подбора (верхний уровень)

Подбор персонала обеспечивает вход персонала в организацию и, соответственно, начало жизненного (производственного) цикла сотрудника.

Представление функционала процесса на рис. 4.2.1 дано в виде последовательности, которая позволяет лучше представить поток работ – прототип бизнес-процесса. При распределении функций между менеджерами компании нужно сбалансировать компетенции кадровиков и производственные задачи линейных руководителей.

Требования к эффективности подбора персонала:

– скорость заполнения вакансий;

– доступность методов подбора для менеджеров и специалистов;

– соответствие кандидата заявке;

– оптимальность издержек.

Показатели эффективности подбора:

– показатели исполнения корпоративных стандартов и планов;

– показатели производительности и качества труда новых сотрудников;

– показатели ошибок, брака и поломок, произошедших по вине новых сотрудников;

– количество претензий внешних и внутренних потребителей и других заинтересованных лиц к новым сотрудникам;

– показатели включенности сотрудников в корпоративную культуру компании (соблюдение правил корпоративного этикета, трудового режима и пр.);

– затраты (временные, материальные) на кадровые мероприятия;

– затраты на производственную адаптацию и развитие новых сотрудников;

– процент сотрудников, уволенных до истечения испытательного срока;

– уровень текучести персонала;

– временной период от найма до полноценного включения новых сотрудников в производственную деятельность.

Таблица 4.3.1. Факторы планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов – это расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, определение материальных и «психологических» издержек на их подбор, содержание и развитие.

Планирование рабочей силы претерпело за последние 10—15 лет ряд изменений. Раньше эта функция считалась исключительно прерогативой планово-экономического отдела, который, опираясь на методологию нормирования труда, рассчитывал все по жестким формулам. Сегодня планирование значительной части рабочих мест все более напоминает искусство и втягивает в себя всех руководителей компании. Вызвано это, прежде всего, ростом интеллектуальной емкости труда и увеличением числа факторов, которые нужно учитывать при планировании (табл. 4.3.1).

Планирование является начальным условием обеспечения системности управления человеческими ресурсами – взаимосвязи базовых логик бизнеса и кадровых процессов.

Кадровое планирование должно отвечать не только на вопросы о количестве и качестве рабочей силы, о времени, когда набирать и когда сокращать, но и дать картину потенциальных возможностей и опасностей кадрового обеспечения. Что даст организации включение новых сотрудников – мину замедленного действия или замечательные плоды развития компании? Результат в значительной степени зависит от того, удастся ли на стадии планирования учесть психологические (личностные, межличностные) и культурные факторы. Уже на стадии планирования нужно закладывать основы для интеграции наемных работников и работодателей. Именно это требует учета огромного количества факторов, причем все в большей степени – факторов морального и ценностного свойства, поскольку лояльность и мотивированность персонала становится источником конкурентоспособности современной компании. Руководители должны ясно осознавать, что планируются не должности. Планируется привлечение людей, исполняющих должностные обязанности. Учет личностных факторов настолько же сложен, насколько и важен.

Думается, что кадровое планирование еще не одолело тех высот, которых достигла разработка производственных планов. Это связано как со слабой формализуемостью, а следовательно, низкой прогнозируемостью производственного поведения человека, так и с тем, что кадровое планирование до сих пор не перешло в разряд стратегии и вынуждено плестись в хвосте производственного (а также финансового, маркетингового) планирования.

Планирование находится одновременно в сфере ответственности и отдела персонала, и отдела экономики. В мировой практике, в отличие от отечественной, главная ответственность за результаты планирования возлагается на отделы персонала. Планирование требует не только расчетов численности персонала, но и ответов на следующие вопросы, требующие специальной «кадровой» компетентности: что выгоднее – покупать готового специалиста на внешнем рынке труда или взращивать собственные кадры? Как оценить реальные компетенции кандидата, как рассчитывать вложения в персонал, учитывая то, что при недостаточной приверженности ценность сотрудника резко снижается, и как, соответственно, измерить эту самую приверженность?

Планирование персонала – это в меньшей степени формальная дисциплина, и в большей степени – искусство согласования, обсуждения, где интуиция играет иногда более серьезную роль, чем расчеты.

Выбор горизонта планирования – срочный (до 1 года), среднесрочный (до 3 лет) или долгосрочный (свыше 5 лет) – зависит от того, какими возможностями располагает компания. Во-первых, достаточно ли информации прежде всего о внешних рынках рабочей силы. Во-вторых, насколько велика неопределенность, обусловленная изменчивостью внешних и внутренних условий. В некоторых случаях есть смысл планировать на всех горизонтах одновременно.

Планирование – это стратегическая область, которая может обеспечить, но может и уничтожить конкурентные преимущества компании.

Регистры планирования.

– Количество и качество (компетенции) требуемого персонала с учетом расширения или сокращения персонала.

– Сроки заполнения вакансий (планирование использования/расстановки кадров).

– Способы подбора (внутренний/внешний, источники подбора).

– Планы включения персонала в реализацию стратегических задач компании (разработка кадровых программ развития, оценки, стимулирования).

– Затраты на персонал.

На рисунке 4.3.1 представлены два классических подхода к подбору персонала . Их можно обозначить как « организационный » и « персонифицированный ».

Организационный подход берет свое начало в научном менеджменте Ф. Тейлора . Воплощение на практике идеи жесткого проектирования места человека в производственном механизме, безусловно, дало значимый прирост производительности труда и снизило издержки труда. В частности, кадровая служба получала точные указания по работе с сотрудниками как на стадии их поиска, так и на стадии управления их карьерой. Однако в организационном подходе обнаружились изъяны, которые проявлялись тем сильнее, чем более возрастала роль интеллектуальной, прежде всего креативной деятельности, а также роль особой мотивации персонала, обеспечивающей стабильное увеличение вклада сотрудников в совершенствование деятельности компании. Можем ли мы быть уверены в том, что модель рабочего места, спроектированная нами на основе нашего видения ситуации и нашего отношения к корпоративным задачам, в необходимой и достаточной степени соответствует видению и отношению сотрудника? И где гарантия, что мы более правы, чем он? Спроектированное прокрустово ложе парадоксальным образом может оказаться и фактором стагнации (например, в виде вредной бюрократизации), и фактором нестабильности (например, из-за снижения приверженности сотрудника, не пожелавшего считать себя винтиком железного механизма).

Рис. 4.3.1. Два подхода к подбору персонала

Персонифицированный подход возник не столько как специально придуманная антитеза организационному подходу, сколько как вынужденное изменение концепции подбора: во-первых, рост доли оплаты труда в себестоимости продукта снижал конкурентные возможности компаний; во-вторых, все более давал о себе знать дефицит кадров, способных усиливать конкурентоспособность компании за счет управленческих и технических инноваций; в-третьих, компании все чаще оказывались заложниками противоречия, когда ситуация требовала значимого увеличения инвестиций в персонал, но рост капитализации рабочей силы приводил к усилению центробежных тенденций и стремлению сотрудников еще более выгодно продать себя на рынке рабочей силы.

Персонифицированный подход лежит, в частности, в основе японской модели управления персоналом, которая провозглашает ценность человека в организации. Эта модель долгое время воплощалась в японских компаниях в виде пожизненного найма, но в последние 15 лет выяснилось, что это приводит к ослаблению динамичности бизнеса, что в условиях современного рынка подобно смерти.

Истина, как всегда, посередине, но вопрос в том, где эта желанная середина находится? В данном случае точку сопряжения двух подходов следует искать в степени корпоративной функциональной значимости той или иной должности. Для подбора кандидата на ключевые должностные позиции лучше использовать персонифицированный подход. Критерием корпоративной функциональной значимости может стать вклад в конкурентоспособность компании. Для подбора на так называемые массовые профессии или на рабочие места, требующие исполнения стандартных процедур, лучше использовать организационный подход.

Вход в компанию означает начало жизненного цикла персонала и задает требования к организации УЧР в компании. Поэтому важно тщательно сформулировать ключевые критерии подбора и сделать это проще, если использовать специальную матрицу разработки концепции подбора, фрагмент которой представлен в табл. 4.3.2.

Правила работы с матрицей.

1. Проанализировать и обсудить плюсы и минусы внешних и внутренних источников подбора (в частности, нужно знать, что внутренний подбор более надежен, так как информация о людях носит максимально объективный характер, но требует хорошей постановки управления карьерой и развитием сотрудников. Внешний подбор достаточно затратен, рынок рабочей силы нестабилен и по некоторым специальностям испытывается острый дефицит, отсутствует необходимая и достоверная информация о рынках рабочей силы).

2. Проанализировать и обсудить суть каждой из возможных концепций подбора (например, внутренний подбор скрывает в себе опасность консервации и стагнации компании и нужно предусмотреть возможность обновления кадров, динамично развивающаяся компания обязана ориентироваться на наем для перспективной позиции).

Таблица 4.3.2. Фрагмент матрицы разработки концепции подбора

3. Сопоставить стратегические задачи и концептуальные решения подбора.

Используя матрицу разработки концепции подбора можно еще на стадии планирования предотвратить появления возможных барьеров включения кандидата в организацию и обеспечить условия для развития компании. Каждая категория персонала требует определения собственной диспозиции в корпоративном сценарии подбора.

Выбор методов определения численности персонала (рис. 4.3.2) зависит от решения концептуальных задач в более значительной степени, чем от возможностей и особенностей каждого из применяемых методов. В нынешних условиях гораздо важнее спрогнозировать то, какие работники (т. е. компетенции, мотивация, лояльность) понадобятся для реализации корпоративных планов, а не то, сколько их понадобится.

Планирование человеческих ресурсов включает в себя следующие действия:

– анализ внутренней и внешней среды в разрезе актуальной и перспективной потребности в рабочей силе;

– анализ рабочих мест;

– разработка прогнозов (сценариев) обеспечения бизнеса необходимой рабочей силой;

– разработка целевых программ и мероприятий в рамках реализации базовых кадровых процессов подбора, оценки, развития и стимулирования персонала.

В качестве исходных критериев хорошего планирования можно использовать:

– реализацию кадровой логистики;

– максимальное использование имеющегося потенциала сотрудников;

– максимальное приращение компетенций персонала;

– максимальную корпоративную приверженность персонала;

– точность прогнозов.

Рис. 4.3.2. Методы определения численности персонала

Методы планирования численности персонала делятся на количественные – опирающиеся на нормирование труда, и неколичественные – в частности, экспертные методы. Особую группу методов составляют методы имитационного моделирования, поскольку в них используются как количественные расчеты, так и шкалы, составленные экспертами.

Не углубляясь в подробности, сформулируем основные возможности и ограничения методов.

Количественные методы удобны для определения численности персонала, занятого конкретной – предметной – деятельностью (выпуск точно фиксируемого объема и номенклатуры продуктов и услуг за фиксированные интервалы рабочего времени). Ограничения количественных методов серьезно подрывают их возможности: огромное число видов деятельности принципиально не поддается нормированию (деятельность разработчиков программных продуктов, высших руководителей, маркетологов и др.).

С помощью экспертных методов можно с достаточной для принятия управленческих решений точностью оценить почти неизмеряемые явления, играющие принципиально большую роль при планировании персонала: величину вклада сотрудника в общий корпоративный успех, мотивацию, приверженность, стремление к развитию профессиональных компетенций, а также широкий спектр социально-психологических характеристик. Все эти оценки служат основой для определения количества и качества рабочей силы. Однако необходима высокая квалификация экспертов, их достаточное количество (идеальное количество – 30 экспертов на одну задачу) и наличие большого массива информации о деятельности персонала и о самих сотрудниках (а также наличие хорошего инструмента для обработки этой информации).

Сложность планирования персонала связана с многопараметрическими требованиями – нужна привязка не только к производственным параметрам, но и к широкому набору корпоративных задач, рыночных, социокультурных и даже психологических обстоятельств. Например, принятие решения о сокращении численности персонала, основанного только на желании повысить производительность труда или снизить себестоимость продукции, может привести к плачевным последствиям.

Окончательное решение о количестве и качестве необходимой рабочей силы лучше принимать, используя несколько видов методов. И после этого нужно сверить полученные результаты с особенностями корпоративной архитектуры. Четкая формализация стратегических требований к деятельности компании и персонала, установка однозначных зон функциональной ответственности, построение адекватной логики бизнес-процессов – все это помогает принять правильное управленческое решение.

Ключевую роль в планировании человеческих ресурсов компании и, соответственно, генеральную ответственность за его последствия должны взять на себя высшие руководители. Логичнее всего осуществлять верхний уровень планирования человеческих ресурсов (постановка стратегических задач, определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами как важнейшего источника конкурентоспособности) на заседаниях Стратегического комитета компании, нижний уровень планирования (назначение показателей, разработка планов и программ) нужно доверить службе управления персоналом.

Планирование призвано предотвратить деструктивные конфликты работодателя и наемного работника. Это важно учитывать при описании рабочего места (разработке профессиональных требований к должности). Завышенные или заниженные требования в равной степени опасны как с точки зрения ущерба для корпоративных интересов, так и с точки зрения самого работника.

Анализ рабочего места является важным источником формирования контента кадровых процессов подбора (в части определения требований к кандидатам), развития (в части разработки тематики и программ обучения), оценки (в части определения предмета оценки) и стимулирования (в части определения сложности и ценности труда).

Этапы анализа рабочего места.

– Постановка задачи анализа (например, составление рейтинга должностей для разработки схем стимулирования, планирование потребности в персонале).

– Выбор рабочих мест для анализа (актуальных должностных позиций).

– Анализ должностной позиции с точки зрения корпоративной архитектуры (целевое предназначение, значение и функциональная представленность в бизнес-процессе).

– Сбор информации о рабочем месте согласно регистрам шаблона описания рабочего места (табл. 4.3.3). Источник информации – производственная и организационно-распорядительная документация, экспертные оценки заинтересованных сторон, хронометраж рабочего времени и другие методы нормирования. Ценную информацию дает сам владелец рабочего места (должностное лицо), однако важно, чтобы это был успешный работник, в противном случае можно получить отрицательный результат.

– Обсуждение и коллективный анализ полученной информации с владельцем рабочего места, его руководителями, смежниками, потребителями и т. д.

– Описание рабочего места (составление карты).

Таблица 4.3.3. Шаблон описания рабочего места

Результатом описания должности является профиль должности ( профессиограмма ) (рис. 4.3.3), в котором описаны требования к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию. Для грамотной разработки требований к должности необходимо максимальное приближение описания к возможности измерять эти требования. Профиль должности удобно разрабатывать с помощью матрицы спецификации должности по профессиональным требованиям (табл. 4.3.4).

Основные правила работы с матрицей.

1. При описании требований нужно выделить более важные для данной должности качества и менее важные. По возможности – задать градацию.

2. Важно учитывать, что эффективность исполнения должностной позиции часто зависит не от наличия тех или иных профессиональных и личностных качеств, но от их комбинации.

Рис. 4.3.3. Традиционная структура описания должности

Таблица 4.3.4. Матрица спецификации должности по профессиональным требованиям (на примере службы управления персоналом)