Чтение онлайн

4. Недостатки автоматизации.

Отсутствует программный комплекс полномасштабной поддержки обучения. В лучшем случае используется поддержка разработки учебного контента, оценка учебных достижений, интерактивного взаимодействия с преподавателями и ряд других. Но отсутствуют: полноценная поддержка широких коммуникаций, база данных и хранилище информации и соответствующие модули, которые в своей совокупности обеспечивали бы проведение глубокого анализа ситуации обучения и ее оперативное отслеживание (по линии факт-отклонение). Электронное обучение означает разнообразные формы и методы обучения на основе информационных и коммуникационных технологий.

Перспективы российского бизнеса однозначно диктуют необходимость разработки и внедрения системы корпоративного обучения, т. е. не серии разнообразных и зачастую разрозненных учебных мероприятий отдельных категорий персонала, контроль и оценка эффективности которых практически невозможна, но целенаправленной и крупномасштабной подготовки персонала, основанной на соединении стратегического, управленческого и операционного контуров деятельности и поддерживаемой системой регламентов и полнофункциональным программным комплексом.

Рис. 4.11.1. Методы обучения

Таблица. 4.11.1. Особенности наставничества и кураторства

Компания должна отдавать предпочтение выбору тех методов (рис. 4.11.1), которые отвечают следующим условиям (табл. 4.11.1):

– соответствуют корпоративной культуре (по принципу «чем более динамичный, предпринимательский, инновационный характер носит культура, тем более продвинутые методы должны использоваться»);

– им (методом) можно достаточно быстро обучить большое число менеджеров и специалистов (так как обучение должно стать одной из управленческих функций);

– должны поддерживаться инструментально (методические пособия, информационный инструментарий и т. п.).

Особо важно правильно организовать обучение на рабочих местах – этот подход и более экономичен, и более эффективен с точки зрения устойчивости учебных результатов.

Ответственность за корпоративное обучение возлагается, как правило, на учебный центр, или департамент развития персонала, или на специально выделенного координатора обучения.

Организация обучения требует четкого понимания того, что компания должна внедрить новые ценности – ценности обучения. Известный исследователь менеджмента К. Арджирис показал, что существует две модели обучения (рис. 4.11.2).

1. Одинарная петля означает, что человек овладевает нужной стратегией для достижения конкретных результатов. Если возникает ситуация, когда имеющиеся умения и знания не приводят к желаемым последствиям, то человек начинает учиться новым компетенциям. Таким образом, для каждой новой ситуации необходимо новое обучение.

Рис. 4.11.2. Модели обучения (по К. Арджирису)

2. Двойная петля означает, что у человека формируется стремление к непрерывному обучению. Управляющие ценности становятся основой для целенаправленного изменения всей программы деятельности. При этом управляющие ценности представляют собой некие ментальные модели (образные представления) действительности, т. е. обучение в двойной петле – это не наращивание умений и знаний в рамках уже имеющейся модели действительности, но революционное изменение самого подхода к решению проблем. Например, переход от линейного причинно-следственного взгляда на мир к взгляду системному, основанному на нелинейных зависимостях, скрученных в петлях обратных связей. На рисунке 4.11.3 представлена закономерность изменения формы контроля над обучением в зависимости от того, что является предметом обучения – знания, навыки, умения или компетенции.

Рис. 4.11.3. Соотношение доли внешнего и внутреннего контроля за обучением

Организация обучения требует четко разделить ответственность обучаемых и обучающих. Современное обучение – это не простое усвоение готовых знаний, но самостоятельная генерация знаний, по меньшей мере активное сопоставление своих представлений с представлениями преподавателя. В еще большей степени самостоятельная активность учащегося нужна при освоении навыков, умений и компетенций. Поэтому важно понимать, что в конечном итоге успех обучения – дело рук ученика. Задача преподавателей сводится к правильной организации учебных процедур и к грамотной профессиональной активности.

Задача организаторов обучения – поощрять любые формы индивидуальной учебной работы, обеспечивать таких сотрудников всеми необходимыми материалами и, что особенно эффективно, – инструментами самостоятельной работы (информационными средствами).

Ответ на вопрос «Чему учить?» может быть структурирован в двух плоскостях обучения (рис. 4.11.4).

1. Предметное обучение – получение компетенций в сфере «человек – предметный мир». Предполагает формирование следующих знаний и умений:

– профессиональные знания по экономике, финансам, маркетингу, менеджменту;

– знания технологии производства/услуг и отрасли;

– знание продукта;

– квалификационные умения.

Рис. 4.11.4. Чему учить?

2. Социальное обучение – получение компетенций в сфере «человек – человек». Направлено на получение следующих эффектов:

в части развития личностного потенциала сотрудников:

– знание закономерностей сознания и поведения сотрудников/покупателей;

– умение общаться, мотивировать, организовывать;

– формирование положительной конструктивной мотивации сотрудников – участников обучения;

– владение приемами эмоциональной саморегуляции;

в части развития трудового коллектива:

– усиление корпоративной преданности сотрудников;

– вхождение в организационную культуру и ее развитие;

– формирование командного духа и навыков командного взаимодействия.

Необходимость выделения социального обучения связана с тем, что сейчас мало быть профессионалом своего дела – нужно проявлять предпринимательский дух и умение бороться и побеждать в конкурентной борьбе.

Каким образом выстраивать пропорции учебных дисциплин? Это, прежде всего, диктуется корпоративными образовательными потребностями, но общей линией построения может быть разделение всех учебных курсов на обязательные и курсы по выбору. Можно высказать гипотезу о том, что большинство курсов, относящихся к предметному обучению, попадут в разряд обязательных, а курсы, относящиеся к социальному обучению, – в курсы по выбору (есть предположение, что они будут иметь спрос, так как человек интересуется, прежде всего, самим собой).

Постановка системы корпоративного обучения на основе регулярного менеджмента требует внесения серьезных дополнений в корпоративную архитектуру стратегий, процессов и структуры. Отдельной линией является управляемая трансформация организационной культуры. В таблице. 4.11.2 представлены цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения, которые свидетельствуют, с одной стороны, о больших возможностях системы и, с другой стороны, о необходимости серьезных вложений в данный проект.

Обучение может эффективно строиться на идее системности и на идее постоянного развития компании, идентичной кругу качества Деминга – Шухарта (рис. 4.11.5). Не случайно К. Арджирис называл корпоративное обучение процессом выявления и корректировки ошибок. Постановка задач обучения начинается с выявления проблем, затем на занятиях моделируется поведение в проблемной ситуации, затем идет практическая апробация освоенного способа поведения (метода деятельности), затем анализируется эффективность его применения. Обучившиеся сотрудники становятся действенными агентами влияния. Близким подходом является концепция П. Сенге , который определил самообучающуюся организацию как организацию, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневную деятельность. Философия самообучающейся организации нацелена на постоянные изменения и совершенствование.

Корпоративное обучение, построенное по принципу системности, обязательно подкрепляется четкой формализацией (идеально – в виде корпоративных стандартов) и наглядным представлением логики и содержания обучающих мероприятий. Это необходимо делать и для обеспечения управленческого контроля, и для лучшего понимания структуры учебных действий самими обучаемыми сотрудниками, и для постановки задачи на автоматизацию учебного процесса. Представленный на рисунке 4.11.6 пример графика мероприятий по формированию компетенций участников кадрового резерва должен стать документом широкого корпоративного доступа – для кандидатов в кадровый резерв и для его участников, для руководителей компании, желающих знать, чем заняты их подчиненные в тот или иной календарный период, для специалистов, оказывающих методическую и иную поддержку процессу корпоративного обучения.

Таблица 4.11.2. Цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения

Выбор модели обучения определяется совокупностью объективных (организационных и материальных) и субъективных (готовностью персонала к обучению) условий. Однако, видимо, следует признать непреложным тот факт, что даже при построении актуальной модели (обучение XX века) нужно закладывать основы перспективной модели (обучение XXI века). В таблице 4.11.3 приведено сравнение этих двух моделей по четырем группам критериев:

1) идеология;

2) методология;

3) информационная поддержка;

4) уровень развития.

Рис. 4.11.5. Процессная модель корпоративного обучения

Рис. 4.11.6. График мероприятий по формированию компетенций участников кадрового резерва

Перспективная модель обучения основана на принципиально новой методологии обучения (рис. 4.11.7). В психологической науке экспериментально доказано неоспоримое преимущество активного (самостоятельного, исследовательского) способа освоения знаний перед пассивным (потребительским) подходом к обучению. Когда человек сам создает свое знание, он не просто берет готовые стандартные решения, а овладевает системой познания и преобразования действительности. Это значимо повышает его практические возможности в широком спектре изменяющихся ситуаций. Именно поэтому различные интерактивные обучающие методы – от моделирования поведения до модерации – пользуются возрастающей популярностью. Но подлинная пальма первенства принадлежит методам нового поколения, источник появления которых находится в том числе и в методологии самообучающейся организации ( П. Сенге и др.), а также в теории системной динамики ( Дж. Форрестер ). Идея самообучающейся организации строится не только на постоянном и широком обучении в формате творческих управленческих проектных групп, главное – изменение интеллектуальных моделей (образных представлений), которыми руководствуются сотрудники и, прежде всего, лица, принимающие решения. Невозможно эффективно принимать решения без отказа от линейных схем и перехода к системным динамическим образам действительности. Революционным шагом и важнейшим атрибутом самообучающихся организаций стало использование так называемых микромиров , т. е. управленческих симуляторов – интерактивных имитационных моделей. Микромиры основаны на интеллектуальных информационных технологиях, с помощью которых строятся модели финансовых, материальных и человеческих потоков. Методология и технологии микромиров сегодня разрабатываются в Гарвардском, Стэндфордском университетах, Массачусетском технологическом институте.

Рис. 4.11.7. Тенденции изменения содержания и форм корпоративного обучения

Таблица 4.11.3. Сравнение актуальной и перспективной моделей корпоративного обучения

Преимущества симуляторов:

– эффективность формирования системного мышления (по данным западных специалистов, обучение руководителей на симуляторах превосходит эффективность семинаров и различного рода тренингов в несколько раз);

– менеджеры осваивают умения упреждающего управления (за счет мультиальтернативного сценарного планирования в изменяющихся бизнес-ситуациях);

– быстрота и экономичность обучения (менеджеры обучаются без отрыва от производства с минимальной тьюторской поддержкой);

– принципиально новые возможности для коллективной учебной работы (построение сценариев в едином визуальном пространстве с полной обратной связью).

Тема HR-инжиниринга, несомненно, обретает принципиально новые перспективы, поскольку возможности моделирования организационной действительности с помощью имитационных (симуляционных) методов выходят далеко за пределы проектирования структур и процессов как обезличенной реальности. Современные технологии позволяют превратить в объект моделирования даже такие слабоформализуемые феномены, как производственная адаптация, мотивированность, работоспособность сотрудников. HR-инженер получает возможность экспериментировать не на «живом теле», но в лабораторных условиях с контролируемыми последствиями. Это принесет пользу не только с точки зрения максимально выверенной по значениям системы управления человеческими ресурсами, но и с точки зрения крупномасштабного обучения всего руководящего состава компании системному взгляду на работу с персоналом.

Какие бы технологии обучения ни использовались, ключевым фактором успешного обучения было и остается наличие соответствующей мотивации обучаемых сотрудников.

Правила формирования положительной мотивации обучения.

Создавать «мотивирующие» условия обучения.

Социально-психологические условия:

– связать обучение с профессиональными и личными интересами сотрудника;

– демонстрировать благожелательное и уважительное отношение к обучающимся со стороны руководства компании и ответственным за организацию обучения;

– создать престижность обучения;

– привлекать преподавателей, способных создавать на занятиях атмосферу сотрудничества, творческой активности, доверия, уважения, поддержки и умеющих оптимизировать умственную работоспособность учащихся.

Организационно-технические условия:

– гарантировать сохранение заработка на время обучения;

– предложить оптимальный график обучения;

– подготовить удобное, соответствующее эргономическим условиям помещение;

– обеспечить хорошую организацию занятий (расписание занятий, питание во время учебы и пр.);

– снабдить учащихся необходимыми учебно-методическими материалами, канцелярскими принадлежностями.

Постоянно знакомить участников обучения с задачами и планами корпоративного обучения сотрудников компании.

Изучать образовательные потребности участников обучения и привлекать их к формированию целей и содержательной части учебной программы.

Обеспечивать участие обучаемых в определении конкретных результатов обучения. Добиться принятия четких самообязательств по достижению хороших результатов.

Организовывать индивидуальные учебные консультации для желающих углубить познания или наверстать упущенное.

Как и в случае с управлением карьерой, в учебные потоки попадают далеко не все сотрудники компании (если не брать во внимание те специальности, обучение по которым регламентируется требованиями государственного или отраслевого законодательства). Чаще всего в число «делегатов на учебные мероприятия» попадают все те же «перспективные сотрудники». Остальные довольствуются разовыми, чаще случайными образовательными инъекциями.

Следует отметить, что само определение «перспективности» того или иного сотрудника грешит известной неточностью: если говорят о неизбежности внешних и корпоративных изменений, то как можно утверждать в будущем хотя бы среднесрочного планирования список нужных компетенций (специальностей, конкретных знаний, умений и т. п.)? И где убедительные, основанные на фактах, а не на умозрительных гипотезах доказательства того, что сотрудник, не обладающий компетенциями, не востребованными в сегодняшней ситуации, не станет жизненно необходим предприятию завтра или послезавтра? Очевидно одно – что компании всегда нужны лояльные и мотивированные сотрудники, а отсекая их от участия в карьерных и образовательных программах, мы рискуем потерять как раз лояльность и мотивированность персонала.