Чтение онлайн

Таблица 4.7.3. Этапы организации аттестации

Приведенные в таблице 4.7.3 этапы аттестации составляют основу аттестационной корпоративной процедуры, которая должна быть описана в соответствии с правилами формализации бизнес-процессов и представлена в виде корпоративного стандарта.

Типичные ошибки аттестации:

– отсутствие коллективного обсуждения выбора вида аттестации;

– отказ от обучения аттестующих руководителей и экспертов;

– отсутствие средств и учебных программ помощи аттестуемым;

– отказ от разработки индивидуальных планов профессионального развития и рекомендаций для руководителей по индивидуальной работе с аттестуемыми сотрудниками.

Важно помочь аттестуемым работникам подготовиться к аттестационной оценке. С этой целью нужно провести обучение аттестуемых работников навыкам самоанализа и презентации, а также разработать соответствующие шаблоны представления информации о себе.

В таблице 4.7.4 представлен пример плана индивидуального развития сотрудника. При его составлении нужно опираться на корпоративные цели, учитывать индивидуальные особенности и профессионально-личностный потенциал сотрудника.

Содержание планов развития нужно связать с учебно-тематическим графиком корпоративного обучения персонала компании.

Оценка исполнения планов возлагается на аттестующих руководителей (при индивидуальном аттестационном собеседовании) или на службу управления персоналом (при аттестации комиссией).

Разработка планов осуществляется самим аттестуемым при поддержке аттестующего руководителя или специалиста службы управления персоналом.

Типичным упущением в российской практике является частое игнорирование подготовки сотрудников к аттестации. Как правило, она сводится к ознакомлению с приказом и процедурой ее проведения.

Между тем, качество оценки и управленческие эффекты аттестации (особенно ее развивающая и мотивирующая функции) напрямую зависят от того, как сотрудников готовили к ней. Причем готовить нужно и аттестуемых, и аттестующих. Нужно провести для них как минимум тренинг, а как максимум проанализировать с ними реальную практику проведения аттестации в компании (на наглядных примерах положительных эффектов хорошей практики и отрицательных последствий плохой практики).

Таблица 4.7.4. Пример индивидуального плана развития в аттестационный период

Особая тема – регламентация аттестации. Участники аттестации должны действовать в рамках однозначных правил и пользоваться унифицированными инструментальными средствами. Выше по тексту приводились фрагменты опросника для экспертов по теме «Дополнительная информация о сотруднике» и опросника для самоанализа оцениваемого работника. Эти опросники нужно внести в соответствующие корпоративные стандарты. И отнестись к этому нужно ответственно не только конкретным исполнителям данной задачи из кадровой службы (специалист по оценке), но и топ-менеджерам, которым следует проконтролировать решение этой задачи и утвердить стандарты. Ведь на аттестации решается судьба сотрудников и, в известном смысле, судьба предприятия. Эффективная аттестация невозможна без соответствующего информационного инструментария, и потому топ-менеджеры должны изыскать возможности для выделения соответствующих средств.

Рис. 4.8.1. Контент системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Управление человеческими ресурсами по компетенциям – это новая управленческая концепция, которая уверенно завоевывает современные компании (рис. 4.8.1). Однако, как это часто бывает с инновациями, существуют серьезные разночтения в понимании даже самого термина «компетенции».

Среди множества определений выделяются следующие два понятия:

компетенция (The Competence) – это понятие означает способность сотрудника выполнять функции в соответствии с производственными стандартами (корпоративными стандартами поведения). Ключевые слова – «стандарты поведения»;

компетентность (The Competency) – это способность человека достигать конкретных производственных результатов и совершать действия, которые станут причиной достижения желаемых результатов и эффективности компании. Ключевые слова – «производственные результаты».

Другие наиболее часто встречающиеся определения понятия «компетенции»:

– поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы ( C. Woodruffe );

– любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы ( L. Spenser );

– основные способности и потенциальные возможности, необходимые для того, чтобы хорошо делать определенную работу ( A. Furnham );

– все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу ( G. Roberts );

– основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы ( R. Mansfield );

– важнейшие знания, навыки, способности и другие качества ( P. Muchinsky ).

Возникает естественный вопрос: «Чем все эти определения отличаются от хорошо известных понятий „знания, умения, навыки?“ Можно высказать гипотезу о том, что, во-первых, новое понятие понадобилось для того, чтобы сделать акцент на реализацию, т. е. человек, обладая знаниями, умениями и навыками, вполне мог и не проявлять их в реальном производственном поведении. Таким образом, в понятие „компетенции“ включен мотивационный аспект – если мы говорим, что человек обладает той или иной компетенций, то это значит, что он реализует ее в своей повседневной практической деятельности. Во-вторых, понятие „компетенции“ в большей степени отражает целостность человеческой природы, неразделимость сознания и поведения. Это, в свою очередь, помогает менеджерам сосредоточиться не на поиске отличий между умениями и навыками (которые легко понимают разве только психологи, но они также легко уходят от доступного нормальному менеджеру объяснения своего понимания), но на поиске условий достижения требуемого поведения. Компетенции удобно классифицировать и стандартизовать. В мировой практике уже складываются отраслевые стандарты описания компетенций.

Понятие «компетенции» позволяет не распыляться, сконцентрироваться на одном предмете управленческого воздействия. Например, объединить все кадровые процессы вокруг компетенций как некоего стержня (для подбора компетенции составляют важнейшие требования к должности, для оценки – критерии оценки, для стимулирования – основу формирования переменной и, частично, основой частей компенсационного пакета, для развития – основу карьерного роста и критерии формирования тематики обучения). В этом смысле компетенции можно представить как возможную и исключительно практичную платформу системы управления человеческими ресурсами.

На рисунке 4.8.2 представлен порядок работ по проектированию корпоративной модели компетенций. В проектировании участвуют высшие и линейные руководители, кадровые менеджеры оказывают консультационную поддержку, координируют действия и осуществляют оперативное руководство проектом.

Рис. 4.8.2. Этапы работ по построению корпоративной модели компетенций

Рис. 4.8.3. Алгоритм идентификации компетенций на основе управленческого видения руководителей компании

Работы значительно ускоряются и облегчаются, если имеются отраслевые стандарты описания компетенций, которые всего лишь корректируются под корпоративные условия. Однако в России такие стандарты отсутствуют, а западные стандарты применимы только для ограниченного числа компаний (как правило, для западных же компаний, работающих в РФ).

Поскольку высшие руководители задают ориентиры и требования к содержанию компетенций, то важно придерживаться четкой процедуры идентификации компетенций. На рисунке 4.8.3 представлен возможный алгоритм выполнения этой задачи.

Успех проектирования модели компетенций во многом обеспечивается соблюдением следующих принципов:

– коллективное творчество максимально большого числа менеджеров (в случае отсутствия стандартов компетенций);

– согласование модели компетенций с ключевыми заинтересованными сторонами (в обязательном порядке учет мнения внутренних и внешних потребителей);

– учет «измерительных» возможностей методов будущей оценки персонала по компетенциям уже на стадии описания уровней компетенций и поведенческих индикаторов (или прописывать их в максимально доступной для измерения форме, чтобы можно было оценить компетенции доступными методами, или одновременно изыскивать возможности для освоения методов более высокого уровня измерения);

– стыковка модели компетенций с кадровыми процессами – операционализация модели компетенций (или путем изначального встраивания модели компетенций в кадровые процессы, или путем обязательной последующей корректировки кадровых процессов);

– подготовка условий для программной поддержки управления компетенциями (или путем поиска готового инструмента, или путем разработки технического задания на автоматизацию).

В конечном итоге проектирование модели компетенций завершается построением некоего дерева, состоящего из кластеров компетенций, формулировки компетенций в разрезе уровней развития и поведенческих индикаторов, позволяющих измерять компетенции (табл. 4.8.1).

Таблица 4.8.1. Фрагмент модели компетенций (по С. Уидетту и С. Холлифорд)

Корпоративная модель может быть описана в виде так называемой общей модели (компетенции, которые должны поддерживаться всем персоналом компании) или в виде специальных моделей (компетенции, которые должны поддерживаться выделенными категориями персонала).

Обязательным атрибутом управления по компетенциям являются: составление библиотеки тренинговых решений, формирующих определенные компетенции («точечное обучение»), разработка оценочных методов и процедур: ведение базы данных о результатах оценки и обучения, разработка профиля должностей по компетенциям.

Проектирование корпоративной модели компетенций может быть конечной задачей, а может стать отдельной стадией построения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям.

В таблице 4.8.1 описана логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям. Важнейшими моментами этой системы являются:

– соотнесение компетенций с целевыми показателями (на рис. 4.8.4 приведен вариант сбалансированной системы показателей). Четкие целевые ориентиры дают возможность выбрать действительно немногие, но ключевые компетенции. Тем самым устраняется довольно распространенный соблазн собрать в модели компетенции все, что нравится;

– конкретность корпоративной модели компетенций (детализированность) вплоть до составления профилей должностей по компетенциям;

– управление компетенциями в плотной связке с базовыми кадровыми процессами – оценка компетенций дает входную информацию для построения схем стимулирования, для построения сценариев карьерного роста и для тематических планов обучения, центрированных на необходимых для компании компетенциях.

Масштаб работ по проектированию управления человеческими ресурсами по компетенциям достаточно большой, поэтому решение о начале работ должно основываться на высокой степени готовности руководства компании к серьезному реформированию организации работы с персоналом и на высокой управленческой зрелости линейных и кадровых менеджеров (табл. 4.8.2).

Цель работ по проектированию и внедрению системы управления человеческими ресурсами по компетенциям – внедрение полнофункциональной системы формирования и развития компетенций персонала, интегрирующей кадровые процессы с корпоративными задачами (стратегиями) на основе программного комплекса.

Рис. 4.8.4. Логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Таблица 4.8.2. Этапы проектирования и внедрения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Достижение этой цели невозможно без серьезного пересмотра кадровой политики и целевых установок, ведь провозглашение компетенций ядром работы с персоналом изменяет и принципы управления персоналом и вообще всю корпоративную этику. Может случиться так, что былые заслуги перед компанией, уровень образования и другие накопленные плюсы сотрудника станут в минимальной степени влиять на формирование личного дохода сотрудника, и для удержания своих материальных и, особенно, психологических (статусных) позиций сотрудникам и их руководителям придется существенно изменить свое производственное поведение.

Первый шаг построения модели компетенций – идентификация видения руководителей, которые должны достаточно четко сформулировать – какой сотрудник, точнее, какие его компетенции станут полезными для компании с точки зрения самых значимых корпоративных задач. На наш взгляд, модель компетенций должна строиться сначала на верхних этажах власти, поскольку только топ-менеджеры видят реальное будущее компании, и именно они могут проложить более правильный курс. Но при построении профилей должностей ведущими экспертами станут непосредственные исполнители и узкоспециализированные эксперты.

На стадии проектирования особое внимание следует уделить будущему внедрению системы: предусмотреть обязательное обучение персонала новым правилам организационного взаимодействия, внедрение информационного инструментария, поддерживающего учетную и административную функции.

Представленные на рисунке 4.8.6 конструкты оценки компетенций могут служить опорными рычагами построения системы оценки компетенций в ее взаимосвязи с другими видами оценки, применяемыми в компании.

Наиболее распространенной и эффективной практикой оценки компетенций является ассессмент-центр. Эта практика требует наличия корпоративной модели компетенций и соблюдения следующих условий.

1. Должен применяться комплекс методов – от субъективных до объективных. Главная методическая процедура – имитационные упражнения.

Рис. 4.8.6. Конструкты оценки компетенций

2. Субъектом оценки выступает команда оценщиков. Оценщики должны пройти специализированную подготовку. Действия оценщиков, особенно интерпретация результатов и составление заключительных отчетов должны осуществляться в формате командной работы. Волюнтаризм исключается.

3. Процедура оценки проходит в режиме фиксированного реального времени. Это требует значительных временных издержек: процедура может растянуться на 4–6 дней в зависимости от поставленных задач. При этом нельзя прекращать проведение оценки ни оцениваемым, ни оценщиком.

4. Нужно достигнуть целостности оценки, под которой подразумевается не дискретное описание отдельных черт, но целостное описание сотрудника как человека и профессионала в разрезе конкретных компетенций.

5. Высокая трудоемкость ассессмент-центра требует однозначного понимания и исполнения, что невозможно без строгой формализации процедуры. В идеале нужно поднять описание процедуры до уровня корпоративного стандарта и включить его в действующую систему менеджмента качества, или утвердить процедуру у высших руководителей компании.

6. Подвергаться оценке могут только сотрудники, занимающие должность, которая формализована в профиле по компетенциям. В противном случае смысл оценки теряется.

Рис. 4.9.1. Классификатор функций процесса развития (верхний уровень)

Рис. 4.9.2. Декомпозиция функции управления карьерой

Рис. 4.9.3. Декомпозиция функции обучения

Развитие персонала – приоритетный кадровый процесс для динамично развивающихся компаний.

Хорошая организация процесса развития обеспечивает успешное включение персонала в совершенствование компании и в реализацию любых амбициозных стратегий.

В развитии персонала нуждаются все заинтересованные стороны, даже государство, предметом заботы которого является создание условий для обеспечения людей работой, а ведь шансы получить работу больше у тех, кто лучше обучен.

Эффективное развитие персонала требует инвестиционного, а не затратного подхода к финансированию управления человеческими ресурсами.

Развитие персонала дает существенный мотивирующий эффект: в развивающейся компании работник хорошо понимает, что на входе в компанию он приходит с имеющимся профессиональным багажом, а на выходе он может существенно капитализировать себя как рабочую силу. Это знание дает дополнительную энергию и волю к профессиональному росту. Если этому содействуют и руководители компании, создавая соответствующие условия, тогда шансы успешной капитализации и самой компании резко возрастают.

Процесс развития особенно актуален для компаний, которым трудно конкурировать по технологии, по материальным ресурсам, но которые обладают человеческими ресурсами, вполне конкурентоспособными по интеллектуальной составляющей и показателям работоспособности.

Развитие персонала как никакой другой процесс влияет на реализацию стратегических задач компании и обеспечение ее конкурентных преимуществ. По сути, развитие человека есть развитие компании.

Функциональная модель развития персонала состоит из двух больших функций – обучение и управление карьерой (рис. 4.9.1–4.9.3). Содержание этих функций приобрело новый контекст: обучение выходит за рамки организационных учебных занятий и становится повседневной деятельностью персонала, особенно менеджеров и специалистов, а управление карьерой помимо перехода к сценарному планированию по вертикали (карьера по ступенькам должностной власти) и по горизонтали (карьера «вглубь профессии») изменило и многие частные понятия, например понятие «профессиональная адаптация» уступает место понятию «организационное самоопределение».

Традиционно употребляемое понятие «производственная адаптация» персонала в современных условиях не отражает всей полноты картины и «урезает» существование в компании человека до пассивной подстройки под внешние условия. Человек – это субъект, а не объект производственной деятельности, и активное начало человеческой природы неизбежно пробивается сквозь ограждения, которые навязывает ему организация. Современные компании все более и более нуждаются в интеллектуально развитых, самостоятельно мыслящих и креативных личностях. Адаптация – это не тот процесс, которому следуют такие люди. Великому русскому физику П. Капице принадлежит мысль о том, что гений и непослушание – это однородные понятия. Поэтому правильнее говорить не об адаптации, а об организационном самоопределении.

Акцентирование внимания сотрудника на том, что выбранный им способ поведения является его личным выбором, воспитывает в нем ответственность за свои поступки.

Собственно адаптация становится уделом того слоя работников, производственная деятельность которых требует жесткого исполнительства и не более. От ключевых же сотрудников требуются инициативность и сверхнормативность (стремление выйти за пределы установленного). Именно такой стиль поведения становится источником конкурентоспособности. Руководители компании должны научиться не только формировать такие качества, но и работать с такими людьми. Здесь встает принципиально новая задача – искать и поддерживать баланс сверхнормативности (инициативности и творчества) поведения и регулярной деятельности по регламентам. Решение этой задачи находится в плоскости управления организационным самоопределением сотрудников (рис. 4.9.4). Организационное самоопределение – это процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений.

Рис. 4.9.4. Логика организационного самоопределения персонала

Статусно-ролевое позиционирование представляет собой процесс и результат врастания сотрудника в организацию и корпоративную культуру компании. Житейским эквивалентом этого понятия может быть поговорка: «Как поставишь себя, так и будут к тебе относиться». Правила «цехового» поведения во многих компаниях настолько размыты, что бесполезно даже спрашивать сотрудников о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэтому чем раньше менеджеры усвоят правило «не пропишешь – не пройдешь», тем лучше будет для всех. Нужно также знакомить новых сотрудников с вариантами позиционирования в компании и помогать делать оптимальный выбор на основе учета желаемых и реальных обстоятельств, анализа предыдущего опыта сотрудника, опыта наиболее успешных менеджеров и на основе предполагаемого карьерного сценария.

Новый сотрудник имеет расплывчатые представления о том, куда он попал, как вести себя по отношению к коллегам, кто есть кто в компании и т. д. Для него всегда осознанно или неосознанно встает вопрос о выборе одного из двух вариантов поведения на начальном этапе своего пребывания в компании – пассивного или активного (рис. 4.9.5).

Адаптивность – это способность приспосабливаться к обстоятельствам. Для ряда категорий сотрудников именно такое поведение является оптимальным. Зачем архивариусу творческий подход?