Чтение онлайн

3. При описании требований важно различать качества, которыми носитель должности обязан обладать на входе в компанию, и качества, которые он может приобрести, уже став сотрудником компании. Это позволит снизить требования к кандидатам.

4. Важно учитывать компенсаторный характер командной деятельности – недостаток профессиональных качеств одного сотрудника возмещается достоинствами других и наоборот.

5. Необходимо учитывать технологические и инструментальные перспективы компании. Например, грядущая автоматизация деятельности может потребовать принципиально иных умений персонала.

6. Важно учитывать, что итог работы определяется степенью изменчивости требований к той или иной должности. В динамичных компаниях изменчивость может достигать критических значений, поэтому при подборе персонала в этом случае нужно ориентироваться в большей мере не на актуальные знания и умения, а на перспективные компетенции кандидатов и потенциал их профессионального роста.

Заявка на персонал, сформированная на основе модели рабочего места, задает содержание обращения компании к внешней и внутренней среде информирует человека на входе в компанию о требованиях к кандидату. Содержание заявки должно однозначно пониматься всеми сторонами процесса подбора и включать в себя всю необходимую информацию. На рисунке 4.3.4 приведена структура заявки на персонал.

Рис. 4.3.4. Структура заявки на персонал

Разумеется, представленные матрицы не являются конечной формой. В каждом конкретном случае придется создавать специфические регистры планирования. В частности, критерии подбора, представленные в табл. 4.3.1, могут быть дополнены в весьма широком диапазоне возможных критериев, который будет обуславливаться актуальными и перспективными кадровыми потребностями.

При этом важно понимать, что нормирование труда и другие методы контроля операционной деятельности персонала являются фундаментальными источниками информации. Например, анализ табельного учета и нарядов по историческим данным, является абсолютно обязательной процедурой. Следует учитывать требования российского законодательства и соотносить их с требованиями корпоративной ситуации и особенностями производственной деятельности. Несмотря на особую важность, это часто упускается из виду.

Трудовой кодекс РФ и другие подзаконные акты только формируют правовое пространство кадрового планирования и управления персоналом в целом, организация же деятельности персонала находится целиком в поле управленческой инициативы.

Рассмотрим это на примере охраны труда – одного из немногих направлений, получивших мощную законодательную поддержку. Зафиксированы и четкий порядок, и процедуры, и даже конкретные формы документации для работодателей. Однако и здесь не обходится без российского пренебрежения правилами. Обычно руководители предприятий разрабатывают реальную, а не фиктивную документацию предприятия по вопросам охраны труда только после аварий, несчастных случаев, проверок и получения предписаний на устранение недостатков. То есть можно было избежать многих несчастных случаев, если бы руководители выполнили свои элементарные служебные обязанности.

Но охрана труда, как впрочем и любая другая функция, содержательно и процедурно связана с другими кадровыми функциями. Эту взаимосвязь нужно видеть при организации кадровой службы предприятия и избегать нерационального дублирования функций. Например, специалист по охране труда документирует деятельность в части описания рабочего места, аттестует рабочие места, обучает персонал технике безопасности труда. Сходными функциями занимаются и кадровые менеджеры. Разделение зон ответственности проходит по линии «производственная деятельность – корпоративные интересы – требования государства». Трудовой кодекс регламентирует организацию деятельности персонала только в рамках требований безопасности труда (например, аттестация рабочих мест только по условиям труда). Но есть еще один момент: при подготовке документов нужно в качестве основной отправной точки двигаться от производственной деятельности. То, что делает сотрудник на рабочем месте, должно стать основой и для охраны труда, и для организации подбора, обучения, оценки, стимулирования и других кадровых процессов.

Таблица 4.4.1. Матрица назначения источников поиска

Использование матрицы назначения источников поиска (табл. 4.4.1) позволяет построить логику и условия поиска для всех категорий персонала.

К типичным источникам поиска относятся:

– кадровые агентства;

– виртуальные доски объявлений в Интернете;

– службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

– учебные заведения;

– личные знакомства, контакты;

– самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

– переманивание лучших работников других организаций («охота за головами»);

– реклама в СМИ;

– работники в самой организации.

При выборе кадрового агентства полезно руководствоваться следующими его характеристиками:

– ценовая категория агентства и порядок оплаты его услуг (процент от среднемесячной зарплаты кандидата или фиксированная ставка);

– целевая группа кандидатов;

– опыт работы на рынке кадровых услуг;

– инструменты поиска;

– процедура взаимодействия с заказчиком.

К условиям поиска можно отнести период реализации заявки, рамки выделяемого бюджета, правила корпоративной безопасности и др.

Поиск персонала – одна из тех кадровых функций, которые можно передать во внешнее управление кадровому агентству. Главные критерии принятия такого решения:

– экономическая выгода (цена издержек предприятия значимо выше стоимости внешних услуг);

– организационная эффективность (некоторые кадровые агентства имеют в постоянном штате высококвалифицированных психодиагностов, которых практически нет на свободном рынке труда и которых можно привлекать к проведению оценок не только кандидатов, но и штатных сотрудников предприятия, например, при планировании карьеры; точность и прогностичность оценок профессионалов всегда выше);

– максимальное использование кадрового потенциала соответствующих рынков труда (кадровые агентства имеют обширную информацию о возможных кандидатах в больших географических границах, что при нарастающем дефиците квалифицированных работников очень важно).

Таблица 4.5.1. Сравнительный анализ методов отбора

Приведенные в таблице 4.5.1 методы отбора не требуют специальной профессиональной подготовки. При выборе методов нужно руководствоваться « правилом воронки » – на входе должны использоваться методы, отсекающие неподходящих кандидатов с минимальными затратами и по возможности без личной встречи.

Например, метод анализа автобиографии достаточно экономичен, не требует очного контакта с кандидатом, обладает неплохой разрешающей способностью (особенно, если автобиография составлена в развернутой форме свободного описания).

Эффектно интерпретировать автобиографии можно с помощью контент-анализа текстов и графологической экспертизы. Но это требует достаточно высокой узкой специализации (например, в России нет научной школы графологов и стандартов графологической экспертизы, есть отдельные специалисты, квалификация которых становится понятна в большинстве случаев только после проведения серии исследований).

Анкеты составляются специалистами кадровой службы, поэтому позволяют прицельно выявлять нужных компании специалистов, а не указанные кандидатами аспекты. Анкеты экономичны по обработке. К форме и содержанию анкеты требуется особое внимание, так как она прямо связана с имиджем компании. Неудачно составленная анкета может вызвать негативную реакцию у редкого и нужного специалиста. Недостатки анкет обусловлены относительной сложностью обработки открытых позиций (т. е. тех вопросов, на которые кандидат дает развернутые ответы в свободной форме), а также отсутствием живого контакта, из-за чего можно пропустить важные индивидуальные качества кандидата.

Рекомендации – внутренние и внешние – полезны как источник дополнительной информации о кандидате, но психологические эффекты (особенно для внутренних рекомендаций) могут свести на нет их ценность. Для компенсации этих помех можно возложить ответственность за производственные результаты кандидата на рекомендующего. Полезно задать корпоративный шаблон рекомендаций, чтобы было легче их обрабатывать и не пропустить важную информацию.

Собеседования – это прямой контакт. При правильной организации получается объемная и одновременно направленная информация.

Однако этот метод предъявляет много требований к личности руководителя, проводящего собеседование (специалиста) – от контактабельности (умения быстро войти в общение) до коммуникабельности (умения поддерживать разговор, не допускать конфликта) и стрессоустойчивости. Часто дискутируется вопрос о правомерности применения при собеседовании такого приема, как провокация кандидата. Последствия применения провокаций непредсказуемы и часто дают неправильный результат. Кроме того, провокации создают опасность для имиджа компании, ведь этика и провокации – несовместимые явления. Практически невозможно создать провокации, точно имитирующие реальные стрессовые ситуации и, как следствие этого ограничения, возникает опасность пропустить хорошего работника и нанести урон имиджу компании.

Все методы оценки нуждаются в проверке по меньшей мере по двум показателям: на валидность, т. е. на соответствие того, что мы измеряем, тому, с помощью чего мы это делаем (нельзя измерять градусником цвет), и на надежность, т. е. на усточийвость измерения. Кроме того, нужно привязать эти методы к социокультурным особенностям корпоративной ситуации.

Представленные в таблице 4.5.2 методы требуют квалификации психодиагноста (а такой метод, как ассессмент-центр, требует отдельной квалификации специалиста по комплексной оценке).

Качество тестов определяется следующими критериями: валидность (соответствие метода оценки предмету оценки), стандартизованность (возможность сравнения результатов, полученных в разных условиях), надежность (повторяемость результатов оценки), точность измерения (разрешающая способность метода) и как интегральный показатель – прогностичность .

Таблица 4.5.2. Сравнительный анализ методов отбора (продолжение)

Как бы замечательно ни проявил себя тест в другой организации, приходится проверять его по вышеуказанным критериям в так называемом посттестировании, когда спустя определенный период времени сравниваются, например, результаты реальной производственной деятельности нового сотрудника и показатели входного тестирования. Если показатели теста находятся в прямой линейной связи с результатами производственной деятельности, и эта связь обозначилась на достаточно серьезной выборке, то можно смело доверять прогнозу, сделанному с помощью этого теста на новых кандидатах.

Проблема тестирования состоит и в дефиците проверенных тестов, и в дефиците соответствующих специалистов.

С большинством профессиональных тестов (особенно для технических специальностей) дело обстоит несколько лучше как с точки зрения их наличия, так и с точки зрения требований к диагносту.

Ассессмент-центр – это комплекс методов, включающий наблюдение, тестирование, собеседование и моделирование поведения. Этот метод обладает самой высокой прогностичностью. Из-за трудоемкости (процедура длится несколько дней) и высоких требований к специалистам-исполнителям применяется в основном для ключевых категорий персонала, как правило, для высших руководителей.

Независимо от выбора методов нужно соблюдать правила получения информации о кандидате.

Сценарий отбора включает в себя определение последовательности действий и зон функциональной ответственности исполнителей процесса (рис.4.5.1 и табл. 4.5.3).

Рис. 4.5.1. Последовательность действий при отборе

Таблица 4.5.3. Зоны функциональной ответственности исполнителей отбора

Логика отбора представляет собой «воронку» – на входе должно быть как можно больше кандидатов, а на выходе только те, кто более всего соответствует корпоративным требованиям. Последовательная фильтрация снижает издержки отбора, и здесь важно отладить методы (стадия тестирования). При распределении функций следует учитывать профессиональную специфику: «кадровики» лучше справляются со слабоформализуемыми гуманитарными явлениями (культура, лояльность, лидерство), а линейные руководители с технологическими, организационными, экономическими аспектами отбора.

Рис. 4.6.1. Правила увольнения сотрудников

Увольнение требует соблюдения ряда корпоративных и юридических правил (рис. 4.6.1). Увольнение всегда травмирует персонал, причем экспериментально доказано, что руководитель, осуществляющий увольнение, испытывает больший стресс, чем увольняемый, который уже, как правило, успевает не просто свыкнуться с мыслью о таком исходе, но даже подготовить себе запасной вариант. Оставшийся персонал в той или иной степени испытывает демотивирующие состояния. Главное, при увольнении не забывать о труднодостижимом (а может, и принципиально невозможном) балансе взаимоотношений работодателя и наемного работника. Это знак открытости и честности взаимоотношений. Корпоративные правила должны быть ясным сигналом того, что компания всерьез и надолго ориентирована на человека.

Сокращение должно идти исключительно в фарватере модернизации технологий и организации деятельности. Иначе экономия издержек даст временный эффект и в будущем может привести к беде.

Типовые отрицательные последствия увольнения:

– психологическая травматизация коллектива;

– ухудшение показателей производительности и качества труда;

– издержки, связанные с увольнением (собеседования, оформление документов).

Полезно получить обратную связь от увольняемого по собственному желанию, выявить следующие аспекты:

– причины увольнения;

– оценка состояния управления человеческими ресурсами в компании (принципы, стандарты и процедуры работы с персоналом, корпоративная этика, взаимоотношения в коллективе и отношения со своим руководством и т. п.);

– оценка собственных успехов и неудач в компании, степени реализации профессионального потенциала с обоснованием.

Полноценная обратная связь позволяет получить следующую полезную информацию:

– о тенденциях (как негативных, так и положительных) и опасных моментах в управлении человеческими ресурсами;

– о настроениях в коллективе, ожиданиях и предпочтениях сотрудников;

– о реализации программ управления человеческими ресурсами и эффективности вложений в персонал;

– поддержать имидж компании как хорошего работодателя.

Рис. 4.7.1. Классификатор функций процесса оценки (верхний уровень)

Рис. 4.7.2. Декомпозиция функций оценки исполнения

Оценка персонала разделяется на оценку исполнения и мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций (рис. 4.7.1 и 4.7.2).

Во многих компаниях исполнение оценивается в ходе аттестации. Сотрудник включается в процедуру аттестации в приказном порядке в установленных работодателем и согласованных с федеральным законодательством сроках. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия или назначаются аттестующие руководители (в последнем случае главной формой оценки становится аттестующее собеседование).

Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций сегодня является скорее исключением, хотя объективная потребность в нем становится тем сильнее, чем критичнее проблема персонала для компаний. Мониторинг – это процесс непрерывного слежения, когда замеры производятся в строгой последовательности и периодичности с помощью специально разработанного комплекса методов и инструментов в подготовленных исследовательских условиях и при поддержке программного комплекса, включающего в себя базы данных и хранилища информации, модуль оценки (слежения), модуль бизнес-анализа, модуль автоматизированной генерации аналитических отчетов и модуль оперативной индикации отклонений.

Роль и функции оценки:

– дает информацию о состоянии и динамике развития человеческих ресурсов компании, необходимую для планирования деятельности компании;

– является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;

– мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;

– дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.

Актуальные проблемы оценки персонала:

– Преобладание спонтанных решений, отсутствие систематичности.

– Слабая объективность оценки.

– Отсутствие долговременной (5 и более лет) исторической базы данных, позволяющей осуществлять математическую обработку для получения управленческой информации.

Оценка внутренними экспертами:

– Шкалирование – присвоение балльных значений выбранным характеристикам личности и ее поведения.

– Парное сравнение – каждый сотрудник сравнивается с другим в пределах малой группы членства по принципу предпочтения по каждой выбранной характеристике отдельно.

– Рейтинг – по каждой выбранной характеристике составляется рейтинг (ранжирование) сотрудников в пределах одного подразделения.

– Оценка критических случаев – по выбранной характеристике для каждого сотрудника фиксируются два типа конкретных производственных ситуаций – успешные и неуспешные.

– Оценка «360 градусов» – оценка сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка.

Методы оценки делятся на группы методов: объективной оценки результатов деятельности (1), устного и письменного опросов (2), экспертной оценки (3) (табл. 4.7.1).

Проблема слабой объективности оценки обусловлена действием следующих факторов:

низкий уровень измерения большинства методов: шкалы в лучшем случае достигают порядкового уровня измерений, но этот уровень отражает скорее тенденцию, нежели точные цифровые значения;

неэффективная организация процесса оценки: процесс недостаточно полно или нерационально формализован, вовлеченность менеджеров и персонала незначительна, процесс слабо состыкован с другими кадровыми процессами, неправильно осуществляется управление базами данных и т. п.;

субъективность оценивания в силу следующих причин:

– сложные личные отношения оценщика и оцениваемого (предубежденность, симпатия, антипатия);

– отсутствие навыков оценивания или самооценки;

– искажающее воздействие эффектов восприятия (ореол первичности и вторичности, стереотипизация, каузальная атрибуция).

Таблица 4.7.1. Методы оценки сотрудника

Методы оценки делятся также на методы, основанные на получении обратной связи от сотрудников в более или менее стандартизованной форме и дают максимально субъективную оценку (самоанализ, экспертные оценки, поведенческие шкалы), и на методы, дающие более объективную информацию (психологические и профессиональные тесты) и максимально объективную информацию (сведения о показателях производительности и качества труда). Кроме приведенных в табл. 4.7.1 методов, при оценке персонала применяются и методы, которые мы приводили в списке методов отбора персонала – в частности, психологические и профессиональные тесты, ассессмент-центр (см. табл. 4.5.1 и 4.5.2). Для небольших компаний характерны отказ от формализации методов оценки и опора на оценку объективных показателей производственной деятельности и свободное обсуждение эффективности сотрудников.

Для построения системы оценки персонала полезно определить линию оценки, связав пошагово уровни, методы и результаты оценки.

Развивая идеи Г. Шулера , можно вычленить три уровня оценки (рис. 4.7.3):

– постоянную оценку исполнения (оценку текущей производственной деятельности), которая дается в ходе повседневного управленческого контроля;

– периодическую оценку исполнения (оценку производственной деятельности за выделенный период), которая реализуется в виде аттестации;

– стратегическую оценку исполнения (анализ глубинных закономерностей поведения персонала и анализ профессионально-личностного потенциала сотрудников компании в целом), которая осуществляется с помощью ассессмент-центра и мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Результаты оценки материализуются как кадровыми, так и линейными менеджерами в виде планов, схем, сценариев, прогнозов, рекомендаций и указаний.

Предмет оценки персонала может быть разделен на две основные составляющие: на оценку трудовой отдачи и на оценку потенциала сотрудника (табл. 4.7.2). Сравнение, например, реальной трудовой отдачи с потенциалом сотрудника может серьезно повлиять на аттестационные выводы – если человек с огромным потенциалом работает всего лишь удовлетворительно, то это может быть более тревожным сигналом, чем тот же результат, полученный человеком с гораздо меньшими способностями и, скорее всего, свидетельствует о демотивации сотрудника.

Рис. 4.7.3. Линии оценки персонала

Таблица 4.7.2. Критерии оценки персонала

Приведенные в табл. 4.7.2 критерии оценки персонала дают лишь некий исходный набор. Для конкретной компании нужно выбрать те из них, которые в наибольшей степени соотносятся с корпоративной спецификой и задачами компании. Сам выбор критериев должен проходить все необходимые согласования и обсуждения, поскольку решающим условием эффективной оценки будет принятие критериев и оцениваемыми, и оценщиками.

Выделим еще ряд критериев, которые могут оказаться полезными в оценке персонала:

– реализация поставленных целей;

– выполнение корпоративных стандартов; производственные результаты;

– характеристики производственного поведения (исполнительность, креативность, приверженность, соответствие требованиям организационной культуры, сверхнормативная активность по совершенствованию деятельности).