Чтение онлайн

Кавьедес: Ты сообщил, что у нас нет горючего? Клотц: Да, сэр. Сообщил. Кавьедес: Bueno.

Если бы за этим обменом репликами не последовала трагедия, то он был бы похож на типичную комедию Эбботта и Костелло. Проходит чуть больше минуты.

Диспетчер: Avianca ноль пятьдесят два, я переведу вас на двад­цать пять километров к северо-востоку и разверну на заход. Горючего хватит?

Клотц: Думаю, да. Большое спасибо.

Думаю, да. Большое спасибо. Они же вот-вот разобьются! Одна из бортпроводниц заходит в кабину пилотов, чтобы узнать, на­сколько серьезно положение. Бортинженер молча показывает на пустой указатель топлива и проводит пальцем поперек горла. В течение следующих пяти минут никто не произносит ни слова. Слышны переговоры в радиоэфире, и вдруг бортинженер кри­чит:

— Четвертый двигатель горит! Кавьедес просит:

— Дайте мне полосу.

Но посадочная полоса находится в 25 километрах. Тридцать шесть секунд стоит тишина. Диспетчер запрашивает В последний раз:

— У вас хватает горючего, чтобы добраться до аэропорта? Запись заканчивается.

10

«В связи с этой катастрофой нужно понять одну вещь, — говорит Ратватт. — Нью-йоркские диспетчеры известны своей грубостью, агрессивностью и бесцеремонностью. Но они также хорошие про­фессионалы. Им приходится координировать огромные потоки движения в ограниченном пространстве. Есть одна известная исто­рия о пилоте, который потерялся в аэропорту Кеннеди. Вы даже не представляете, насколько просто там заблудиться, оказавшись на летном поле. Это настоящий лабиринт. Женщина-диспетчер при­шла в ярость и приказала: "Ничего не предпринимайте. И не свя­зывайтесь со мной, пока я сама с вами не свяжусь". И отключилась. Через какое-то время пилот взял микрофон и спросил: "Мадам, не был ли я женат на вас в прошлой жизни?"

Это невозможные люди. Они рассуждают так: "Здесь командую я. Заткнись и делай, что я говорю". Они могут огрызнуться на вас. И если вам не нравятся их указания, нужно огрызаться в ответ. Они становятся более покладистыми. А если этого не сделать, они будут навязывать вам свое мнение. Помню один рейс British Airways в Нью-Йорк. Авиадиспетчерская служба долго не давала им посадку. Британские пилоты заметили: "Вам стоит поучиться вести само­леты у службы Хитроу". Все дело в характере. Если вы не привыкли к подобному "обмену любезностями", авиадиспетчерская служба Нью-Йорка внушает страх. Ребята из Avianca просто испугались их напора».

Трудно представить, чтобы Ратватт не сумел объясниться с авиадиспетчерской службой аэропорта Кеннеди — и не потому, что он отличается агрессивностью, напористостью или непомерным эго, а потому, что он смотрит на мир иначе. Если ему понадобится помощь в кабине пилотов, он разбудит вторую команду. Если ему кажется, что Москва не вызывает доверия, что ж, он просто от­правится в Хельсинки, а если Хельсинки собираются сажать его по ветру, он убедит диспетчеров сажать его против ветра. В то утро, когда они вылетали из Хельсинки, Ратватт вырулил не на ту по­лосу. Второй пилот быстро указал ему на ошибку. Вспоминая об этом случае, Ратватт смеется: «Маса — швейцарец. И он с такой радостью меня поправил. И прикалывался надо мной всю обрат­ную дорогу».

Далее он продолжает: «Ребятам нужно было лишь сказать дис­петчеру, что у них не хватает горючего, чтобы выполнить его ука­зания. Надо было просто сказать: мы не можем этого сделать. Нам нужно сесть в ближайшие десять минут. Они не сумели объяснить ситуацию диспетчеру». Было видно, что Ратватт тщательно под­бирает слова, пытаясь сформулировать одно их тех обобщений, которые всегда вызывают у нас чувство неловкости, потому что связаны с национальными особенностями.

Но все произошедшее с Avianca так странно, что это действи­тельно невозможно объяснить лишь некомпетентностью Клотца и усталостью капитана. Причины крушения Avianca лежат несколько глубже. Можно ли объяснить эту катастрофу тем, что пилоты были колумбийцами, а крушение рейса KAL 801 — тем, что пилоты были корейцами? «Знаете, ни один американский пилот не оставил бы это просто так, — поясняет Ратватт. — Он бы сказал: "Послушай, приятель, я сажусь"».

11

В 1960-1970-х гг. голландский психолог Гирт Хофстед выполнял исследование для отдела персонала европейского офиса IBM. Он ездил по миру и проводил собеседования с сотрудниками компании, расспрашивая их о том, как они разрешают те или иные конфликты, как строят совместную работу и как относятся к вышестоящему руководству.

Для этого были разработаны подробные анкеты, и, посетив все бесчисленные филиалы IBM во всех уголках света, Хофстед собрал обширный материал.

«Восхитительное было время, — вспоминал он позднее. — Я столько узнал. Наблюдал за поведением людей. И обратил вни­мание на то, что внутри этой огромной компании люди мыслят и ведут себя совершенно по-разному».

Результатом исследования ученого стала система анализа разли­чий между культурами, а «измерения Хофстеда» на сегодня — одна из самых популярных парадигм межкультурной психологии.

По утверждению Хофстеда, культуры можно различать, к при­меру, по уровню обособленности индивидов. Эта шкала получила название «коллективизм-индивидуализм». Самое крайнее положе­ние на стороне индивидуализма занимают Соединенные Штаты. Нет ничего удивительного в том, что США являются единственной в мире промышленно развитой страной, не имеющей всеобщего здравоохранения. На противоположном конце шкалы располагается Гватемала.

Второе измерение, выделенное Хофстедом, — «неприятие не­определенности». Насколько культура терпима к неизвестности бу­дущего? На основании собранного материала Хофстед выделил пять стран, в культуре которых наиболее ярко выражена зависимость от правил и норм и стремление придерживаться установленных про­цедур независимо от обстоятельств:

1. Греция

2. Португалия

3. Гватемала

4. Уругвай

5. Бельгия

В последнюю пятерку вошли страны, наименее подверженные неприятию неопределенности:

49. Гонконг

50. Швеция

51. Дания

52. Ямайка

53. Сингапур

Надо отметить, что Хофстед не говорил о «правильных» или «неправильных» положениях вдоль шкалы. Он также не утверждал и того, что положение страны со стопроцентной точностью опре­деляет поведение ее жителей: в Гватемале легко найдутся люди с высокой степенью индивидуализма.

Но его выводы во многом совпадают с выводами, сделанными Нисбеттом и Коэном после экспериментов в Мичиганском уни­верситете. Каждый из нас обладает собственной уникальной лич­ностью. Однако на нее накладываются традиции и привычки того общества, в котором мы выросли, и эти различия выражены очень четко.

Возьмем, к примеру, Бельгию и Данию. Из одной страны в дру­гую можно долететь на самолете всего за час. Датчане внешне очень похожи на бельгийцев, и, оказавшись на перекрестке где-нибудь в Копенгагене, вы едва ли заметите много отличий от Брюсселя. Без сомнения, при поверхностном знакомстве эти две страны могут показаться одинаковыми. Но в контексте неприятия неопределен­ности они диаметрально противоположны. По сути, по этому из­мерению датчане имеют гораздо больше общего с ямайцами, нежели с некоторыми из своих европейских соседей. Возможно, Данию и Бельгию объединяют европейские либерально-демократические традиции. Но все остальное отличается: история, политическое устройство, религиозные верования, язык, кухня, архитектура и литература, уходящие корнями на многие сотни лет назад. В своей совокупности эти различия обусловливают разное поведение дат­чан и бельгийцев в определенных ситуациях, связанных с риском и неопределенностью.

Из всех выделенных Хофстедом измерений, вероятно, наи­больший интерес представляет так называемый индекс дистанции власти (ИДВ). Он измеряется с помощью ответов на вопросы, по­добные следующему: «Можете ли вы сказать на основании своего опыта, как часто подчиненные боятся выражать несогласие с ру­ководством?»

Измерение дистанции власти показывает, насколько та или иная культура ценит и уважает иерархию. В какой степени члены тех или иных институтов и организаций, обладающие меньшей властью, согласны с неравным ее наделением? Испытывают ли члены обще­ства почтение к пожилым людям? Пользуются ли власть имущие особыми привилегиями?