Чтение онлайн

Во-вторых, использование одного универсального стандарта создает условия для массового распространения СМК по всему миру;

В-третьих, единство построения СМК обеспечивает возможность создания единой системы оценки СМК с помощью международной сети органов по сертификации и аккредитации, а также подготовки аудиторов, работающих по общим правилам;

Наконец, в-четвертых, единство системы оценки СМК создает условия для взаимного признания и доверия к результатам сертификации, способствующее развитию торгово-экономических отношений.

Минусы универсальности ISO 9001 состоят в возникновении многих неопределенностей и вопросов по реализации процессного подхода и других положений ISO 9001, которые каждая организация должна решать самостоятельно на свой страх и риск.

Совершенно очевидно, что плюсы значительно перевешивают минусы. Следовательно, универсальность ISO 9001 сохранится и дальше, а сам стандарт продолжит выступать как единое ядро, к которому могут присоединяться различные специализированные дополнения. Именно так сейчас и происходит при появлении новых стандартов в области менеджмента, касающихся систем экологического менеджмента, безопасности труда, автомобильных комплектующих, медицинских устройств и других объектов.

Применение процессного подхода предполагает предпочтительность горизонтального управления перед вертикальным. Разъяснения по этому поводу дают руководящие указания по концепции и применению процессного подхода в системах менеджмента [8]. При этом сопоставляются особенности этих видов управления.

Особенности вертикального функционального управления:

• каждое функциональное подразделение отвечает только за результаты своей деятельности;

• каждый руководитель подразделения отстаивает свои интересы;

• все разногласия между подразделениями решаются через вышестоящее руководство;

• для большинства руководителей подразделений конечный потребитель находится далеко и связь с его реакцией на проблемы поставки продукции не просматривается.

Особенности горизонтального процессного управления:

• барьеры между подразделениями в рамках отдельных групп устраняются;

• у этих подразделений устанавливается общие вход и выход, т. е. общие конечные цели;

• подразделения действуют в соответствии со своей специализацией, но ориентированы на общий результат;

• все согласования идут на уровне объединенных подразделений, т. е. внутри групп.

В результате перехода от вертикального управления к горизонтальному происходит:

во-первых, уменьшение высоты иерархической пирамиды за счет сокращения количества уровней управления и управленческого аппарата;

во-вторых, вместе с индивидуальной ответственностью за узкий участок своей работы возникает общая ответственность руководителей подразделений за конечные результаты работы группы, которые становятся критерием для разрешения разногласий.

Переход к горизонтальному управлению позволяет существенно повысить быстроту принятия решений и эффективность работы организации. Однако, несмотря на экономические и организационные преимущества, переход к горизонтальному управлению и вообще к внедрению процессного подхода происходит с трудом даже в западных странах с развитой рыночной экономикой.

Так, по опыту внедрения процессного подхода в большинстве организаций сложилось правило 20–60–20 [9]. Оно означает, что первые 20% персонала – это те сотрудники, которые с энтузиазмом восприняли, поддержали и включились в работу по освоению и применению процессного подхода.

Другие 20% персонала – это те сотрудники, которые выступили категорически против внедрения процессного подхода и горизонтального управления. Они по-прежнему хотели бы иметь определенный участок работы, нести ответственность только за него и получать вознаграждение за свою работу вне зависимости от того, как сработают сотрудники на других участках.

И, наконец, оставшиеся 60% сотрудников – это те, кто еще не определился и занял выжидательную позицию, чтобы присоединиться к тем, кто одержит верх.

На самом деле выбор между функционально-иерархической системой управления и процессным подходом уже сделан большинством стран-членов ИСО, когда они в 2000 г. приняли международные стандарты ISO серии 9000, содержащие требования по созданию и применению СМК на основе процессного подхода. Затем этот подход был поддержан и получил дальнейшее развитие в последующих версиях этих стандартов в 2005, 2008, 2009 и 2015 гг. [1–6 и 10–13].

Полноценное внедрение процессного подхода требует от руководства и всего персонала организаций значительных усилий методического, экономического и организационного характера, а также повышения квалификации, переподготовки и даже изменения менталитета сотрудников. Организации, целенаправлено осуществившие эти мероприятия, могут рассчитывать на успех в рыночных условиях.

Конец ознакомительного фрагмента.