Чтение онлайн

Для процессов по выпуску изделий с числом операций, равным 100, и уровнем качества, соответствующем шести сигмам, доля годных изделий составит 99,966%, т. е. число дефектных изделий составит 340 на миллион. Для микрочипа с числом операций, равным 200, число дефектных микрочипов составит 680, что уже весьма существенно. Это означает, что для массового производства такого изделия, как микрочип, требование о шести сигмах представляется не только оправданным, но и необходимым, поскольку большое количество бракованных микрочипов вызывает слишком значительные потери времени и материальных ресурсов.

Заслуга фирмы Motorola состоит не только в обосновании жестких и необходимых требований, но и (главное) в их технологическом обеспечении путем создания передовых, практически бездефектных технологий. Таких технологий, которые раньше казались либо недостижимыми, либо экономически нецелесообразными.

Интересно отметить, что с помощью табл. 1–5 можно оценить вероятность возникновения ошибок не только производственных процессов. Например, если процедура оформления некоторого документа включает 10 операций, а уровень качества этих операций оценивается как три сигмы, то около половины (50,09%) документов будет содержать ошибки [27]. Такой результат тоже нельзя признать приемлемым. Если же уровень качества операций будет соответствовать шести сигмам, то число ошибочных документов будет практически исключено.

Отсюда следует, что для всех случаев, когда какой-либо процесс состоит из большого количества последовательных операций, необходимо стремиться к снижению вариации такого процесса до приемлемого уровня, а именно, чтобы допустимое поле рассеяния параметров входящих в него операций соответствовало шести сигмам.

Методология «Шесть сигм», как уже отмечалось, по мере развития вбирала в себя разработанные ранее передовые методы менеджмента и вместе с ними присущие для них принципы. В современном виде для нее характерны следующие базовые принципы [29]:

• активный интерес к клиенту;

• управление на основе данных и фактов;

• ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

• проактивное (упреждающее) управление;

• взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

• стремление к совершенству, но снисходительность к неудачам;

• постоянное стремление к устойчивому и предсказуемому протеканию процессов;

• показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;

• для достижения постоянного улучшения качества процессов необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, включая высшее руководство.

В методологии «Шесть сигм» установлена определенная иерархия действующих лиц, обладающих различными знаниями, навыками и полномочиями. Первоначально эта иерархия включала, по мере возрастания квалификации: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион». Эти названия были удобны для описания квалификации, планирования обучения, распределения функций и полномочий. Однако теперь, каждая организация, применяющая методологию «Шесть сигм», может заменить указанные названия любыми другими, более соответствующими профилю ее деятельности.

Иерархическая система участников реализации методологии «Шесть сигм» выглядит следующим образом [30]:

Обладатель «Зеленого пояса» является сотрудником предприятия, который помимо своих основных обязанностей, часть рабочего дня отводит на участие в осуществлении какого-либо проекта. К каждому обладателю «Зеленого пояса» прикрепляется наставник – обладатель «Черного пояса», который осуществляет доводку его знаний и навыков на рабочем месте. Обладатель «Зеленого пояса» выступает в роли помощника обладателя «Черного пояса», экономя его время. Он также может сам руководить небольшим проектом по совершенствованию процесса.

Обладатель «Черного пояса» является лидером в команде по выполнению проекта. Он выполняет аналитические функции, проводит детальный анализ и выявляет коренные причины проблем. Кандидат на получение квалификации «Черный пояс» проходит интенсивный четырехнедельный курс обучения статистическим методам решения проблем. После обучения он сам может обучать специалистов по квалификации «Зеленый пояс».

«Мастер черного пояса» является координатором больших проектов, затрагивающих несколько процессов. Периодически он сам руководит проектами особого стратегического значения. «Мастер черного пояса» проводит технические проверки проектов, осуществляемых обладателями «Черных поясов» и консультирует руководителей процессов, а также разрабатывает и поддерживает инфраструктуру проектов по методологии «Шесть сигм». Еще, он подбирает кандидатов, тренирует и обучает обладателей «Черных поясов».

«Чемпион» может выступать на двух уровнях: «Чемпион проекта» и «Чемпион развертывания» методологии «Шесть сигм».

«Чемпион проекта» – лицо, отвечающее за выбор и определение параметров проектов в конкретной сфере деятельности организации. Он утверждает проекты, отвечает за их соответствие стратегии организации, обеспечение их финансированием и ресурсами. Подбирает обладателей «Черных поясов» на роль руководителей проектов и выступает в роли их наставника.

«Чемпион развертывания» является координатором всех действий организации в осуществлении методологии «Шесть сигм». Он контролирует выполнение плана по всем проектам и сбалансированное внедрение их результатов в бизнес-процессы, а также курирует контракты с консалтинговыми фирмами по внедрению методологии «Шесть сигм». Он подбирает и обучает кандидатов на получение квалификации «Чемпион проекта» и «Мастер черного пояса». «Чемпион развертывания» отчитывается за достигнутый прогресс и свою деятельность перед Исполнительным комитетом «Шесть сигм» организации.

Кроме того, ключевым участником реализации проекта является руководитель процесса (в буквальном переводе «владелец процесса», хотя в юридическом отношении он таковым не является). Ведь именно его процесс подвергается совершенствованию. При наличии определенной квалификации руководитель процесса может выступать в роли «Чемпиона проекта».

Применяя методологию «Шесть сигм», организация действует по определенной схеме (рис. 1–13), включающей следующие циклы [30]:

1) Цикл стратегического выбора проекта;

2) Цикл DMAIC улучшения процессов;

3) Цикл DMADV нового проектирования;

4) Цикл закрепления совершенствования.

Рис. 1–13. Схема применения циклов методологии «Шесть сигм»