Как стать законченным неудачником в жизни, в работе и во всем остальном. 44 1/2 шага к стойкой неполноценности
Шрифт:
СЕКРЕТ великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях.
Вы можете, конечно, считать все это белыми и пушистыми [170] сказочками, но опыт Asda, как и других компаний, неуклонно блюдущих свои ценности, свидетельствует, что это, помимо всего прочего, самым кардинальным образом сказывается на прибылях. Во-первых, люди предпочитают работать в такой обстановке, где к ним относятся с уважением, отчего уменьшается текучесть кадров и, как следствие, значительно повышается производительность. Кстати, единственный способ попасть в ежегодный список 100 лучших компаний Великобритании, составляемый газетой «Sunday Times», это доказать, что ваша компания живет в соответствии со своими ценностями и видением и что ваши сотрудники могут четко сформулировать, что это такое. Во-вторых, клиентам это тоже нравится, потому что они предпочитают постоянство и предсказуемость вне зависимости от того, с какой частью организации им приходится иметь дело. Идея здесь в том, что, если вы зайдете в любой магазин Asda – в Лидсе, Лондоне или где-то еще, – сотрудники будут обращаться с вами одинаково. Они руководствуются своими ценностями, и это в полной мере позволяет им удовлетворять клиентов.
170
«Белые и пушистые». Я часто пользуюсь этим выражением, но точно не знаю, что оно означает. Почему бы вам не определиться с ним самостоятельно? – Примеч. автора.
Однако справедливости ради я должен заметить, что Asda – не единственный супермаркет, оставивший у меня неизгладимое впечатление. Взгляните на это письмо:
Уважаемые господа,
я пишу это письмо по поводу инцидента, произошедшего вечером в субботу 13 октября и имеющего непосредственное отношение к вашему магазину.
Я отправила своего идиота-мужа купить немного свежего лука-резанца, необходимого для блюда, что я собиралась приготовить на обед, а он (муж) вернулся с банкой петрушки, на которой по ошибке было написано «лук-резанец».
Страшно разозлившись, я позвонила в магазин и рассказала о происшедшем. Я была приятно удивлена, когда мне пообещали, что кто-нибудь немедленно подъедет ко мне домой и подвезет лук.
К сожалению, когда очень приятная молодая леди привезла лук, выяснилось, что это не то, что нужно. По рецепту мне требовался свежий лук, а она привезла сушеный. Я, наверное, выглядела очень разочарованной, да и сама молодая леди была чрезвычайно огорчена. Тем не менее я поблагодарила ее и попросила не брать в голову – дескать, я как-нибудь управлюсь с тем, что есть.
Я была как минимум в шоке, когда через некоторое время она появилась снова, на этот раз со свежим луком. Она так волновалась за мой обед, что не поленилась съездить в конкурирующий (простите мне это выражение) супермаркет, потому что к тому времени в магазине Sainsbury’s свежий лук-резанец закончился! Может, это и звучит банально, но свежая зелень действительно очень важна для вкусного обеда.
К сожалению, я не спросила ее имени, но надеюсь, что вы сумеете вычислить эту замечательную сотрудницу и оценить по заслугам ее новаторское и творческое отношение к работе. Такие сотрудники – большое приобретение для магазина!
171
Жаль, что администрация магазина не ответила на это письмо. И только через несколько недель моя жена случайно встретилась с этой молодой леди в супермаркете и спросила, поблагодарил ли ее менеджер от нашего имени. Он таки поблагодарил, и это замечательно – они просто не сообщили нам об этом.
Да, это я был тем идиотом-мужем, который разбирается в свежих овощах, как свинья в апельсинах. Проблема в том, где же взять персонал. пардон, я хотел сказать, коллег, которые будут работать так, как эта незаурядная юная леди? В своей книге «Путь Nordstrom [172] » Роберт Спектор [173] описывает один из способов, благодаря которым магазин Nordstrom создает такую благоприятную для клиентов обстановку: «Политика магазина Nordstrom и общие правила для сотрудников умещаются на небольшой, двенадцать на двадцать, серой карточке, где написано: „Мы рады, что вы работаете в нашей компании“. Нашей первостепенной задачей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов. Установите для себя высокие личные и профессиональные цели. Мы глубоко уверены, что вы способны их достичь. Правило 1: во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом. Никаких дополнительных правил не будет. Пожалуйста, чувствуйте себя свободно и в любое время обращайтесь с любым вопросом к менеджеру отдела, магазина или генеральному менеджеру подразделения».
172
Сеть магазинов одежды в США. – Примеч. переводчика.
173
Роберт Спектор (Robert Spector) – американский специалист по бизнес-технологиям. На русском языке выходила его книга «Убийцы категорий: Революция в розничной торговле и ее влияние на культуру потребления» (М.: Добрая книга, 2005). – Примеч. переводчика.
Обычно нравится то, что запоминается. Я знаю компании, которые могут сутками вешать вам на уши свою корпоративную лапшу. Только послушайте, как они монотонно бубнят: «Вот наши восемь клиентских ценностей, десять особенностей стиля работы сотрудников и шесть характерных признаков руководства, которые все наши менеджеры должны знать наизусть и соблюдать постоянно». Ага, конечно, – так мы и поверили.
Дэвид Брент, региональный менеджер из телешоу «Офис», один из ведущих в мире специалистов по созданию команд, глубокомысленно заявляет: «Команда – вот что важно. Где бы оказались «Битлз» без Ринго? Если бы Джон пригласил Йоко играть на ударных, история музыки получила бы совсем другое развитие».
Секрет великих команд заключается в том, что их члены разделяют общие ценности и видение. Они занимают правильные места в своем автобусе и хорошо знают, куда этот автобус идет. Когда мы создавали нашу компанию The Confident Club, мы первым делом сели и подумали, какими должны быть наши ценности. Одну из них, к примеру, лучше всего выразить так: «Мы не хотим работать вместе с таким человеком или на такого человека, с которым мы не захотели бы выпить». Если кто-то просто может выполнить работу или выложить деньги на бочку, мы не считаем это достаточным условием партнерства. Ну уж нет. Если нам приходится проводить время с человеком, мы хотим, чтобы он нам нравился. Именно это и определяет, с кем мы хотим работать. При этом не менее важно, с кем мы работать не хотим. Наша команда состоит из разных людей с разными характерами, навыками и опытом, которые дополняют друг друга. Мы держимся главным образом потому, что нравимся друг другу, – вот наш главный секрет.
Вы же, со своей стороны, должны употребить все усилия на то, чтобы навечно остаться в команде, где все сидят друг у друга в печенках. Кроме того, будьте всегда готовы закрывать глаза на такое поведение, которое идет вразрез с тем, что вам дорого и важно. Вы никогда не должны рвать ручку аварийного тормоза, чтобы высадить возмутителей спокойствия. Тот же Дэвид Брент подвел основательную черту, сказав: «В команде не бывает „я“. Но, с другой стороны, в „никчемном надутом индюке“ тоже нет „я“. Зато целых четыре „я“ в словосочетании „явная и бездарная заурядность“. Вот и считайте».
Шаг сорок третий
Не стройте благоприятных взаимоотношений
Прежде чем кого-то критиковать, надо пройти милю в его башмаках. И когда вы окажетесь в миле от него и вдобавок с его башмаками, можете спокойно начинать критику.
Принцип модификации поведения Скиннера [175] гласит: «Вы закрепляете то поведение, на которое обращаете внимание». [176] И не важно, какое это поведение, плохое или хорошее. Давайте представим, что вы пришли за покупками в супермаркет и на буксире притащили с собой своего ребенка. Через некоторое время ребенок начинает скучать, но ему никак не удается привлечь ваше внимание, и поэтому он приходит к выводу, что самое лучшее в такой ситуации – слезть с сиденья тележки на пол и устроить настоящее представление с раскрасневшимся лицом и надсадными воплями во всю глотку «Хочу конфету!» (интересно, можно ли вопить не во всю глотку?). Так вот, если в ответ вы тоже начнете орать: «Ты ставишь меня в неловкое положение!» (перед лицом незнакомых людей, которых вы, скорее всего, никогда больше не увидите, – но это не относится к делу), то, согласно Скиннеру, внимание, оказанное ребенку в такой ситуации, – надежная гарантия того, что подобное поведение с его стороны будет регулярно повторяться. Гораздо лучше улучить момент, когда ребенок делает что-то правильно, и сказать: «Мне так нравится, когда ты тихо и спокойно сидишь, пока я делаю покупки». Совершенно очевидно, что у этого Скиннера не было детей.
174
Джек Хэнди (Jack Handey, р. 1949) – американский юморист, автор книги коротких афоризмов «Глубокие мысли», по стилю напоминающих Козьму Пруткова. В афоризме обыгрывается идиома «to walk a mile in one’s shoes», означающая «встать на чье-то место», «войти в чье-то положение». – Примеч. переводчика.
175
Баррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic «Fred» Skinner, 1904–1990) – крупнейший американский психолог. Внес огромный вклад в развитие и пропаганду бихевиоризма. – Примеч. переводчика.
176
Принцип больного самомнения Макдермотта гласит: «Психологи-бихевиористы всегда будут называть принципы своими именами». – Примеч. автора.
Между прочим, я обнаружил, что этот принцип работает и для взрослых. Если вы хотите взрастить победителей, застукайте их за чем-нибудь хорошим и похвалите. Постарайтесь, чтобы ваша похвала не выглядела пустыми словами или лестью, а точно и по существу выражала ваши чувства. Не просто «ты мне очень нравишься», а «что мне очень в тебе нравится, так это.» Особенно благоприятно, если вы успеете похвалить человека спустя минуту (или даже меньше) после поступка, поскольку такая похвала лучше запомнится и будет более эффективной. Доказано к тому же, что наилучшей обратной связью является связь своевременная, поэтому как можно раньше сообщайте людям о том, что вам в них нравится. Не откладывайте этого до ежегодной аттестации.
Я двумя руками голосую за похвалу и против аттестаций. Самый лучший из всех придуманных человеком инструментов менеджмента (если вы хотите демотивировать весь персонал) – это ежегодная аттестация. Да и само слово-то какое противное – «аттестация»! Что за менеджерское чванство! Для меня оно звучит примерно так: «Мы, грамотные люди, умственные способности которых значительно превосходят способности нижестоящих работников, в свободное от управления компанией время можем счесть нужным дать вам почувствовать благодать нашей неизмеримой мудрости в виде вашей аттестации». И уж конечно, сотрудники никогда не окажутся в таком положении, когда они могли бы, в свою очередь, аттестовать начальство. Для начала им будет для этого не хватать знаний – ведь это очень непростое дело. Так что если вы хотите добиться максимальных неудач в менеджменте, крайне важно никогда не спрашивать членов своей команды, что они думают о вашем стиле руководства.
САМЫЙ ЛУЧШИЙ из всех придуманных человеком инструментов менеджмента (если вы хотите демотивировать весь персонал) – это ежегодная аттестация.
Все самые достойные порывы и свершения руководства за прошедший год моментально улетучиваются из голов сотрудников за неделю до той страшной суматохи и неразберихи, которая предшествует ежегодной аттестации. Именно поэтому, если вы хотите видеть своих сотрудников победителями, эти аттестации не работают. Кроме того, они оценивают лишь прошлую деятельность и, следовательно, обращены назад, тогда как основную часть своих усилий следовало бы устремить вперед – в волнующие перспективы предстоящего года.
Работая креатив-директором в рекламном агентстве, я понял, что ежегодные аттестации, которые я должен был проводить для каждого сотрудника своего отдела, были совершенно пустой тратой времени. Этой процедуры с ужасом ждали все – независимо от того, по какую сторону баррикад они находились. Причем у меня просто физически не хватало времени, чтобы в течение двух недель встретиться с каждым работником подразделения, а это означало, что довольно часто индивидуальные аттестации откладывались на неопределенный срок или вообще не проводились. А сотрудники, разумеется, расценивали это как демонстрацию безразличного отношения к ним, что лишний раз доказывает, насколько пагубно сказывается пресловутая аттестация на мотивации персонала.
Поэтому я решил подойти к делу иначе. Вместо ежегодных аттестаций я перешел к регулярным «обсуждениям перспектив развития». Как ясно из названия, они проводились на постоянной основе и по скользящему графику. Неизменным правилом было одно: с новыми сотрудниками и с сотрудниками, выполняющими новую для них работу, я встречался и беседовал чаще – в некоторых случаях еженедельно. Я не пытался охватить всех работников за какой-то конкретный период времени, но с каждым из них я раз в год, начиная с момента его принятия на работу в компанию, обязательно проводил «обсуждение перспектив развития». И поскольку кроме этих встреч мы общались и на протяжении всего года, выходило, что только 20 % обсуждения касалось именно этого года, в то время как 80 % относилось уже к следующим 12 месяцам. Такое положение вещей, как оказалось, обеспечило гораздо большую мотивацию для обеих сторон.
Здесь есть одна проблема. Чаще всего ваше внимание привлекают нерадивые работники, потому что их ошибки сразу дают о себе знать, как больная мозоль. И вы тратите все свое время на внушения и выговоры и на то, чтобы попытаться исправить ситуацию. В то время как хорошие работники, наоборот, не привлекают к себе внимания и скромно делают свое дело. Поэтому, если вы не будете заниматься этим специально, вы окончательно упустите их из виду.
Очень трудно, кстати, дать кому-либо хорошую встряску, если вы не пользуетесь достаточным уважением персонала. Когда все ваши действия сводятся к тому, что вы только отлавливаете упущения нерадивых сотрудников, они говорят своим товарищам по несчастью: «Он только и умеет ругаться». А вот если бы вы хвалили чаще, чем ругали, у них не возникло бы повода так сказать. Стивен Кови (см. сноску 26) формулирует это более деликатно: «В банковском балансе их отношения к вам ваша колонка должна быть черного цвета». [177]
177
То есть баланс должен быть положительным. – Примеч. переводчика.