Чтение онлайн

Алгоритм постановки задачи:

• доступно донести информацию о задаче до подчиненного (устно или письменно);

• получить обратную связь (убедиться, что указания поняты верно);

• добиться однозначных обязательств по выполнению;

• объяснить процесс текущего контроля и учета выполнения задачи;

• донести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана.

Все люди разные, поэтому то, что мотивирует на работу одного сотрудника, может не оказать на другого никакого воздействия, и к нему нужно искать другие «стимулирующие инструменты». Но есть моменты в рабочем процессе, которые не мотивируют никого, а иногда они становятся демотиваторами, и тогда сотрудники уходят из компании, просятся на работу в другие отделы или начинают работать спустя рукава.

• Нарушение негласного контракта самая распространенная причина демотивации. Никому не нравится работать с необязательными людьми, которые много обещают, а на деле… Нарушения начинаются с мелочей – обещали оплату мобильной связи, а оказалось – это возможно только через три года работы в компании; договаривались о проведении совещания по проблемам вашего клиента, а оно который раз откладывается; обещали поднять оклад после испытательного срока, но теперь ссылаются на временные финансовые трудности компании. Ну, надоедает, в конце-концов…

Я вижу один способ борьбы с этим явлением в компании – фиксировать письменно все договоренности между сотрудником и начальником и максимально возможно прописывать правила корпоративного поведения в компании.

• Игнорирование идей и инициативы. Не факт, что идеи сотрудников по оптимизации технологий работы принесут отделу прибыль и дополнительное ноу-хау. Знаю, что любого «достанут» «дураки с инициативой». Но ведь главная причина игнорирования предложений сотрудников не в них, а в руководителях (это им постоянно некогда, и так задач «через край», и вообще – «не надо изобретать колесо»…).

…А потом мы жалуемся, что «лучшие мозги утекают», а «звезды» уходят к конкурентам. Да, работа с предложениями и идеями менеджеров требует времени и усилий, но зато мы убиваем двух зайцев разом: во-первых, предложения менеджеров довольно часто реальны, значимы и действительно оптимизируют регламенты и процессы, а во-вторых, принимая инициативу сотрудника с пониманием и признательностью, мы воспитываем в нем лояльность к компании и руководителю в частности.

Ну, уж если у вас совершенно нет времени – попросите сотрудника прислать предложение в письменном виде (если эта идея была из серии «пообщаться бы», она отпадет сама собой; если предложение так себе, то менеджер ее описывая и анализируя, поймет это раньше начальника; ну, а те инициативы, которые дошли до вас в письменном виде, скорее всего «серьезно наболевшие» и к ним необходимо прислушаться). Не забывайте, что «…человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли и воплощенные идеи…».

• Отсутствие чувства причастности к компании (отделу).

Особенно этот момент касается региональных представителей, сотрудников, находящихся в длительных командировках.

Про таких сотрудников вроде бы как и помнят – регулярно запрашивают информацию о результатах продаж, данные мониторинга территориального рынка, но почему-то забывают рассказать о новостях компании, об открытии нового корпоративного сайта, да и поздравить с днем рождения тоже. Бывает и по-другому: сотрудники сидят за соседними столами, вроде бы и делают одно дело, но каждый в своем узком сегменте, командой ощущают себя только в курилке, новости компании узнают от курящих коллег других отделов. Совещания не проводятся, информация не доносится, проблемы не обсуждаются… Ну не до того начальнику…

• Тотальный контроль и страх наказания за любую провинность.

Это напрягает, отвлекает от непосредственной работы, человек постоянно находится в размышлениях: «А за это не накажут?.. Не уволят?» От этого может пострадать эффективность деятельности, особенно в продажах. Развивается чувство неуверенности и страх риска, даже разумного. Продавцы должны быть уверены в себе и в поддержке своего руководителя.

Переизбыток регламентов, описания действий, «отсутствие пищи для мозгов».

Подчиненные расслабляются, перестают думать и принимать самостоятельные решения. На переговорах с клиентом каждые пять минут перезванивают руководителю по любому вопросу. Перестают брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Вопросы по теме

Как удержать ключевых сотрудников ОП?

Евгений: Мы стараемся своим ключевым сотрудникам распределять наиболее крупных клиентов компании, совершаем совместные выезды на эти предприятия, помогаем вести переговоры. Наверное, в теории существуют различные способы удержания, но не все применимы на практике…

Владислав: Удерживаем несколькими способами. Чем выше ценность сотрудника для отдела, тем реальнее ему зарабатывать бонусы, тем выше комиссионные. Еще одна важная составляющая – карьерный рост. Сотрудники компании имеют реальную возможность, придя на должность агента, проявляя активность и достигнув высоких результатов продаж, набрать группу агентов и стать менеджерами, ну а следующий этап – стать руководителем представительства.

Марианна: Наиболее актуальные, на мой взгляд, способы удержания: через повышение у сотрудников чувства собственного достоинства, поощрение поисков новых возможностей и решений, создание благоприятной атмосферы в отделе, лояльность со стороны руководства фирмы, внутри ОП, дополнительные вознаграждения.

Как замотивировать сотрудника работать на результат?

Владислав: Личным примером – присутствие вместе с сотрудником на сложных переговорах с его клиентом; оказывать помощь при возникновении каких-либо проблем. У нас принято поощрять результативных менеджеров на совещаниях при всех сотрудниках, вручать подарки за звание «лучший агент месяца», как правило, это одежда с символикой фирмы (футболки, свитера); и отмечать сотрудников, достигших высоких результатов по итогам года, ценными подарками.

Евгений: Сложный вопрос. Нам частично это удалось, замотивировав материально менеджеров в зависимости от показателей личных продаж. Но существуют и другие виды мотивации…

Какие показатели присутствуют в «зарплатных» схемах менеджеров ОП?

Евгений: В нашем случае основной показатель – объем продаж «своим» клиентам. Данный показатель эффективен при оценке индивидуальной работы менеджера. Трудности ощущаются при отсутствии менеджера на месте, так как в таком случае бывает необходимость перепоручать какую-нибудь работу другому менеджеру, у которого зарплата от этого не зависит.

Марианна: Наиболее эффективные и важные показатели, по которым определяется результат работы отдела продаж, – это «Сумма от прихода денег», «Сумма оборота», «Объем продаж», «Выполнение плана по товарной матрице», «Размер дебиторской задолженности», плюс премии/штрафы, плюс оплата транспорта/телефона.

Владислав: Основной показатель – процентная ставка от личных продаж. Для лучших продавцов по норме прибыли оплачивается мобильная связь и транспортные расходы.